整体情况介绍公司人力资源管理的运作模式公司人力资源管理的挑战第四章公司人力资源管理伙伴的构想公司引入人力资源管理伙伴模式的价值公司引入人力资源伙伴模式的理念第五章公司人力资源管理伙伴模式的运行人力资源管理伙伴运作模式组织结构调整后的部门人力资源伙伴模式下的角色定义人力资源伙伴模式的日常运作第六章人力资源伙伴模式的反思与启示人力资源伙伴模式的实施效果人力资源伙伴模式运作的反思参考文献附录致谢邱豪敏公司人力资源管理伙伴运作模式研究第章导论人力资源招聘甄选与录用是人力资源管理中个非常重要的环节，通过有效和成功的招聘甄选与录用为组织获取高质量的人力资源，这是组织生存和发展的关键。但是怎样提高公司的雇主品牌知名度，获得更多人才的青睐是个需要不断探索的问题。在麦肯锡公司做的项调查研究发现，非欧美企业员工非人力资源工作者认为人力资源部门主要做的是薪酬发放招聘员工关系绩效管理等工作。但随着市场竞争的变化，顾客对企业企业对企业，及企业内部部门之间对对方的要求越来越高，这就迫使人力资源部门的工作效率及效能进步提升。这为人力资源管理的转型创造了良好的基础，使得人力资源从职能管理形象向企业特别是业务部门的战略伙伴转身。人力资源伙伴是近年来新出现的种公司角色，目前在跨国型企业特别是世界强企业中被广泛采用。由于历史原因，我国企业的人力资源管理起步较晚，不少企业还停留在人事管理和以功能模块为划分的人力资源管理阶段，并没有真正形成贴近业务，具有战略性思维的人力资源管理的发展要求。问题的提出随着经济多样化人才全球化趋势的发展，成为战略性业务伙伴是人力资源领域面临的最重要的挑战，也是许多人力资源专业教科书第章的内容，然而樱桃好吃树难栽，要想得到业务部门的认可，并提供针对性的人力资源服务受到了国内外学者人力资源管理者的高度重视，人力资源从业者如何成为业务的合作伙伴其体系的构建和运行机制，值得我们深入思考。般公司均以识选育用留等功能型人力资源管理模块划分人力资源部门在公司发展的定阶段，它有专业化分工明确，批量处理效率高等特点，但也存在着值得人们反思的地方，即将个个职能模块固化以后，容易形成各模块之间天然的“部门墙”，如培训本身是为提高组织绩效服务的，而我们经常会听到业务部门的“诉苦”已经参加过多次类似的培训，多听无益，并耽误了我开展业务工作的时间。而经过培训以后，其绩效也没有得到相应的提升。这就是典型的将培训和绩效割裂，没有站在全局的高度开展人力资源工作的表现。试想，我们站在培训模块本身的角度，为了本部门如培训部门的绩效指标往往会忽视业务部门的绩效。从这个意义上讲，这种类型的培训工作是不产生任何增值的。麦肯锡公司，年度人力资源报告，邱豪敏公司人力资源管理伙伴运作模式研究而人力资源伙伴的优势在于为业务部门提供增值服务，他可以选用人力资源管理中的任何方法来达成目的。方面，在他的“管辖”范围内，拥有很高的“权力”，另方面，企业还对人力资源伙伴提出了很高的要求，如需要了解的企业的战略目标，和各个业务部门的需求以及各个业务部门之间运作的逻辑关系，其知识范围需要有定的深度和广度。调动切可以调动资源来开发人的潜能，从而提升组织绩效，最终为企业战略目标的达成添砖加瓦。所以人力资源伙伴的管理动作需要有定的预见性和技巧性，美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任预测未来的人力资源管理者将是追随者和领导者受动者和主动者行政官和战略家控制者和经营伙伴道德家和生意人员工代言人和人经理实践者和咨询顾问。本文也将从类似的维度介绍公司人力资源伙伴的角色定位，并提出些思考。研究的内容与方法研究内容本研究认为，当前我国企业战略人力资源管理应侧重于向竞争优势转化，建立套贴近业务模式的人力资源管理制度，提供端到端的人力资源服务，有利于我国企业竞争力的增强。重点详述人力资源伙伴的业务活动，即部门人力资源规划的制定与实施的协同者客户化人力资源解决方案的提供者核心价值观的传承者绩效管理持续改进的推动者主管人员管理能力提升的促进者高绩效组织氛围的共同构建者。创新之处本文将较前沿的管理理念和实际工作相结合，探讨其优劣之处，并将尝试提出改进方案。研究的基本思路和方法本课题研究主要采用以下研究方法文献法。查阅相关文献，吸收决方案首先是战略意图明确。例无线终端芯片业务战略定位和整体策略领导者提供有竞争力全系列的无线终端解决方案，帮助终端公司摆脱对高通的依赖，打败和三星，成为通道类产品的领导者。以战略意图为输入，归纳出的关键任务为表公司产品线年重点工作关键词序号年说明挑战规模发货确保年万发货今年产定要出万的货。目的全球拓展。需要通过规模发货去适应全球网络，去了解全球运营商的网络。要实现成本上的优势。市场需求是足够的，自研芯片利润也高，终端公司是否采用资料来源本人整理根据产品线业务战略，分解为组织人才氛围文化的要求，如人才方面根据产品线人才布局的特点，关键岗位人才获取工作成为该年度的重点工作，同时，对于员工来说，由于组织调整后新岗位提出了新的挑战，如何加强员工适应新岗位的能力也成了该产品线的重点工作。表公司产品线年人力资源工作年组织人才氛围和文组织结构人才规干部专家员工邱豪敏公司人力资源管理伙伴运作模式研究划化确保年万发货梳理产品和各地区部组织结构，建立与产品线行销客户的定期沟通机制，形成利益共同体。明确与维护等利益相关组织的业务支撑关系，梳理需求决策资质拉通芯片端交付管理。组织转身视野经历转身提升项目管理能力提升交流问题定位推动能力和质量意识合作共赢开放勇于当责资料来源本人整理以此推得的人力资源重点工作表公司产品线年人力资源重点工作序号关键词重点工作关键措施组织整合与运作协同业务完成组织整合与变革，理顺组织和运作关系，确保各组织能运作到位核心能力平台等整合，完成组织的梳理与切换干部选拔任用，明确职责与交付界面研发组织变革，核心骨干选拔与组织角色转身，建立设计开发验证融合的铁三角运作，与运作质量体系协同，促进职能组织等的有序运作拉通北京上海架设体系，完成技术骨干梳理选拔，建立统的架构与设计部，明确给予交付和基于架构平台的组织设置，明确项目组各层架设组织的职责与运作关系，并梳理明确跨部门关系瑞研美研行业。架设组织运作邱豪敏公司人力资源管理伙伴运作模式研究夯实层面运作，支撑运作走上正轨深入业务，关注识别拉通解决方案套片各领域的交付配合拉通无线终端架设合作与运作中的问题，以为平台协调推动持续的闭环改进资料来源本人整理客户化解决方案客户化解决方案也是关键能力之。它存在各种层次的解决方案，有大组织战略级别的，也有小团队战术层面的。存在不同形态的解决方案，有从解码出的完整的方案，也有过程中出发的不易察觉的调整，最终改变了组织，解决了问题。有的解决方案实施需要数月时间，有的只需要几分钟的“关键时刻”。虽然的解决方案随着客户的不同而不同，但是其中还是有迹可循。总体而言，对于运作平稳的企业和组织，需要的是卓越运营。而随着卓越运营的进行，组织短板和内部问题不断出现，客户化解决方案就是为解决问题而生，因为解决了问题才获得“满意度”。不管多么漂亮完美的解决发难，如果不解决问题，或者不解决本组织的问题，都不可能获得客户的认可，更谈不上“满意度”。所以，客户解决方案的天职是什么就是解决客户的问题痛点或满足客户的潜在需求！在客户尚未发现组织中存在问题的时候，有必要提醒并帮助客户解决问题。这就需要拥有组织诊断的能力。次完整的组织诊断包含四个步骤，由与管理人员我们的客户共同完成了解组织。包括定位职责能力结果。分析现状。首先要了解业务状态及周边评价，访谈客户主管员工周边相关人员。其次应对手机到的问题归纳总结。为解决问题变革提供领导力即常说的“赋能”。其中包括组织流程文化导向等，同时还需关注解决意愿和能力问题确定优先级和实施。资源和实践将共同决定实施项具体的实践是否成功。此外，还需对问题敏感。理解部门业务的重点和痛点，知道业务目标与人力资源的关系，提高业务感知能力。邱豪敏公司人力资源管理伙伴运作模式研究卓越运营作为部门人力资源日常管理工作的第责任人，必须具备项目管理的能力，也就是将些日常的人力资源工作当成项目来运营。如下图的人力资源沙盘，上面规定了年中必须执行的人力资源项目。这些项目可以通过以下三个维度来进行考量。其是时间轴当前业务所处阶段，公司及业务部门开展的人力资源动作应步调致。其二是层次轴上级部门战略规划及优先级，做好人力资源储备及规划。最后是流程轴适合的组织及流程，确保人力资源工作的质与量。图负责执行流程循环资料来源本人整理企业沟通企业沟通的实质就是公司的层级之间思想动态传递的过程。它可以分为两个方面由上至下和由下至上。由上至下的企业沟通价值观传承。由下至上的企业沟通员工的声音。年度季度月度会议会议会议年终综合评议年终人力规划评定年终组织绩效设定半年度个人绩效目标制定与沟通奖金评议和沟通年度会议饱和配股评议和沟通校园招聘方案执行年度职位职级年度人岗匹配半年度个人绩效目标制定与沟通人力规划执行情况半年制定年度人力规划继任计划年度组织氛围调查易岗易薪组织变动输出邱豪敏公司人力资源管理伙伴运作模式研究那么，究竟如何关注员工关注点是什么呢公司通过人力资源实践认为，对所有员工关注点应聚焦在能力绩效投入度行为价值观工作态度个方面。对不同的群体，需有所侧重从上从下从众。图公司以绩效划分的员工群体比例资料来源本人整理企业最宝贵的财富就是人，因此为企业找到合适的人，培养其能力，并不让他们流失是人力资源工作者们的核心工作与挑战。来自业界的人力资源管理专家将们的这些工作归纳为“前途公平和关爱”。这些工作的实施就是要为员工打造条适合其发展的职业通道，首先要他们知道公司提供给员工这样的平台和机会。其次制度制定的时候要多听取员工意见，给其营造种公平的氛围。最后是在日常的管理活动中注意营造和谐的工作氛围，多关心帮助员工。这样的沟通才能达到吸引人培养人留住人的目的。当然，工作面对企业各个层级，对于高级管理者，应从专业上提供咨询意见。对于初级管理人员，应着重帮助其提高管理能力，充当教练和业务伙伴的角色对于普通员工，的工作应起到“上下互动部门联动”的作用，使线员工和各层管理者沟通交流的渠道畅通起来。