法胜任力模型在组织中的应用价值第章基于胜任力模型的招聘体系胜任力模型与人力资源管理基于岗位的传统招聘体系的不足构建基于胜任力模型的招聘体系结构基于胜任力模型的招聘体系优势第章久保田建机招聘现状分析久保田建机概要久保田建机战略目标久保田建机人力资源现状久保田建机招聘问题及分析第章基于胜任力模型的招聘体系的构建基于胜任力模型的招聘体系指导思想久保田建机胜任力模型的构建久保田建机招聘体系的构建第章结论附录参考文献致谢崔燕久保田建机基于胜任力模型的招聘体系构建第章绪论研究背景与意义自从人力资源部门纳入到组织战略体系以来，人力资源部门职责的重要性日益凸显出来。人力资源涵盖了人力资源规划，招聘管理，薪酬管理，绩效管理，培训与开发，员工关系六大主要模块。其中招聘管理是其中最重要的个环节，它直接关系到人力资源其他模块的运作和组织战略目标的实现。研究背景不同发展阶段需要不同的招聘管理模式和体系。当企业处于初创期，由于受些客观条件的影响，它更多的是停留在求生存的层面。对人才的数量和质量都没有太高的需求。因此，传统的招聘体系已经能满足企业在初创阶段的实际需求。但随着企业规模的不断壮大，企业的品牌知名度市场占有率企业的产值也在不断地扩大。与此同时，企业也面临着结构的转型战略的调整和对人才需求的激增。面对着企业的急速发展，原有的基于岗位的招聘体系显然已经不适应公司持续发展的要求，其主要弊端和风险如下与组织战略不匹配企业的快速发展必然带来组织战略的调整，而传统的基于岗位的招聘体系只注重于企业现有岗位的结构，岗位的要求。没有把招聘体系和组织的战略规划相结合起来。没有通过分解传递组织战略目标来提高组织的运转效率。缺乏未来的预见能力由于基于岗位的招聘体系关注的是员工现有的知识技能和工作背景能力等。而对于企业未来的需求则缺乏预估能力。因此，往往会发生随着岗位职责的变化，员工无法胜任的情况。给企业造成了巨大的损失。过分注重基于岗位的招聘体系，过分注重知识和技能层面，比如知识技能能力及其他，企业在选拔人才的时候，把学历经验作为首要条件，而忽略了动机价值观等内在因素。导致那些原本被寄以厚望的人才实际的工作表现却并不理想。那么组织该如何克服传统招聘体系的弊端，建立个适合企业健康目前，久保田建机员工以知识化年轻化为主。特别是管理部门，很多都是大学本科企业管理相关专业的背景。技术服务本部有些员工特别是维修车间的员工由于从事的是中低层次的技术为主相对来说文化程度就比较低。表各部门员工教育背景构成比研究生本科生大专生高中及以下人事总务部人营业本部人管理部人服务本部资料来源久保田建机内部资料研究生本科生大专生高中以下人事部管理部营业本部服务本部图员工的文化素质结构崔燕久保田建机基于胜任力模型的招聘体系构建员工年龄结构表各部门员工年龄结构构成比岁岁岁岁以下人事总务部人营业本部人管理部人服务本部岁岁岁岁以下人事总务部管理部营业本部服务本部图员工的年龄结构员工的职位职务结构表职位职务构成比本部长以上部长科长科长以下人事总务部人营业本部人管理部人服务本部资料来源久保田建机内部资料崔燕久保田建机基于胜任力模型的招聘体系构建研究生本科生大专生高中以下人事部管理部营业本部服务本部图职位职务结构久保田建机招聘现状久保田建机由于些历史原因，招聘工作都是由各部门独立完成，由于缺乏专业的人力资源管理，整个招聘工作显得无序，混乱，缺乏相关理论和客观标准的支持！全凭各部门长主观臆断。没有完整的招聘体系支撑。久保田建机招聘问题招聘管理与组织战略不匹配企业没有招聘年度计划，企业在招聘前，没有作深入的分析，没有同企业的发展战略相统，没有合理的用人规划。没有明确哪些是急需的人才，哪些是潜在的人才。组织战略随着内外环境的变化而在动态地变化着。而组织的招聘管理没有作相应的调整。人员配置不合理组织部门的人员配置不科学，有些职位重复设置，导致企业用人成本增加。效率又低下。有些部门“人岗不匹配”，工作业绩和表现都非常般。影响了其他相关部门的运作，同时也导致整个组织的业绩不是非常理想。定程度上削弱了公司的核心竞争能力。招聘渠道单久保田公司不论职位等级，职位分类律依赖报纸结合猎头。没有根据职位的类别到岗的时间等有效利用其它招聘渠道。导致有时些特殊的岗位人员比较难以及时到位。而且报纸的时效性较短，效果不是很明显。更重要的是，现在的年轻崔燕久保田建机基于胜任力模型的招聘体系构建人很少会去关注报纸上的招聘信息。而些初级的职位也委托猎头进行招聘，导致招聘成本过高。也间接反映了公司缺乏招聘成本控制意识。招聘过分倚重面试主要通过面试为主，没有使用人格测试，评价中心或者推荐信调查等辅助招聘方法。面试主要了解他们之前的工作经验和取得的成就，对他们提供的信息资料没有用行为面试法进行甄别。对些岗位比如营业部缺乏相关的情景面试，压力面试等。没有用胜任力模型等作为考察指标之。而且由于面试官缺乏必要的人力资源和心理学方面背景知识，所以面试常常以主观判断为主，缺乏信度和效度兼具的人事测评相关结果。久保田建机招聘问题分析久保田建机之所以出现以上种种招聘管理问题，究其原因，主要在于招聘和选拔时实施基于岗位的招聘模式，在招聘中过分强调知识技能工作背景等些外在的显性的特征同时，在整个招聘过程中缺乏系统的体系以及招聘流程不规范等。主要体现如下过于注重知识技能工作背景等外显特征“人岗匹配”是人力资源招聘体系的核心，而胜任力是人岗匹配的关键要素。久保田公司在招聘时过于注重知识技能专业背景等各方面的硬性条件，而对于员工的理念价值观动机等内在部分的胜任力缺乏科学的考察标准。缺乏专业的招聘人员久保田公司的招聘人员凭传统的直觉式面试交谈式面试或特质式面试来考察候选人。直觉式面试是考官凭直觉等非客观的判断做出是否录用的标准。交谈式面谈凭考官的个人经验作为衡量标准。而特质式面试常常采用高度结构化的面试题目来了解应聘者的个人特征，但个人特征和职位却没有明显的关联度。同时，由于专业能力的不足，无法有效利用其他人才测评工具进行招聘选拔。招聘缺乏规范性和科学性招聘工作仅仅停留在求人部门提出招聘需求，然后被动地发布招聘信息，收集筛选简历，安排面试，人员到岗的简单流程。而忽略了如工作分析，人员规划与预测，人才储备库的建立，招聘流程的建立，招聘结果的评估，人事测评的运用等些更为系统的东西。整个招聘缺乏规范和科学性。企业的招聘工作应成为企业有序管理的部分。对于招聘要求是否必要缺乏专业判断能力。对于如何进行职位分析，职位评价来达到合理的岗位配置也缺乏必要的专业知识。崔燕久保田建机基于胜任力模型的招聘体系构建综上所述，在整个招聘活动的管理中，公司对于招聘前的相关模型建立，招聘中的测评技术应用和招聘后的效果评估等多方面都有所欠缺。由于招聘活动和公司的竞争力，发展前景以及公司的品牌形象息息相关，为了使公司能在人才竞争中脱颖而出，公司有必要构建个完整的，适合公司发展的招聘体系。崔燕久保田建机基于胜任力模型的招聘体系构建第章基于胜任力模型的招聘体系构建久保田建机招聘体系的指导思想个基于胜任力模型的招聘体系有利于增强企业的核心竞争力使企业更有效地运转有助于企业更合理有效地配置资源和节省人力成本提升企业的品牌形象和进步提升知名度。同时，人力资源管理中的各个模块彼此之间是紧密联系，相辅相成的。基于胜任力模型的招聘体系的建立也为培训薪酬绩效等体系提供了重要依据和切实保障。基于胜任力模型的招聘体系的设计要符合前瞻性，战略性，务实性及经济性等原则，要从公司的实际出发，结合久保田公司的企业特点，运用相关理论，通过调查统计分析等为公司构建个独特的基于胜任力高效的招聘体系！久保田公司胜任力模型的构建为进步改进久保田公司的选才问题，增强久保田公司的市场竞争力。鉴于久保田公司目前招聘管理中存在的系列问题，我们选择以胜任力为核心，以招聘管理的四大流程即招募甄选录用及评估等为主要内容设计了组织的招聘体系！由于胜任力模型和招聘流程是久保田公司招聘体系的核心，所以我们就主要谈谈如何构建久保田公司的胜任力模型和设计组织的招聘体系。崔燕久保田建机基于胜任力模型的招聘体系构建图久保田公司招聘体系结构胜任力模型人力资源规划工作分析招聘渠道内部外部简历收集招募简历筛选心理测验评价中心关键行为访谈人才测评内定甄选员工入职入职培训试用期考核转正期录用招聘成本招聘数量招聘质量评估崔燕久保田建机基于胜任力模型的招聘体系构建胜任力模型构建共分三个部分，第，建模准备阶段包括组建建模小组，搜集相关信息如组织战略企业文化业务流程绩效考核和前期宣传等。第二，建模实施阶段包括根据价值链划分组织的职系序列胜任要素的提炼和等级权重的设计。第三，模型验证阶段采用预测效度和同时效度的方法来确认模型的有效性。如图所示图胜任力模型构建流程建模准备阶段在正式构建营销职系的胜任力模型之前，需要收集相关资料和组建建模小组。胜任力模型的构建涉及到组织的各个职能部门。包括人事销售服务管理等各个部门。胜任素质模型的成功构建有赖于各个部门的团结合作。所以我们必须要组建个来自不同部门具有不同背景的强有力的团队。其必须具备如下三点要求。第，拥有推进胜任力模型所需要的意识和权力第二，了解企业各个职能部门的运作和业务流程第三，拥有构建胜任力模型必须的专业知识技能和经验。同时，我们也需要组织的相关信息资料。如组织的概要和发展历程组织结构图和战略规划岗位说明书各部门的业务流程和绩效考核及其他基本制度。建模准备阶段建模实施阶段模型验证阶段战略组织战略企业文化收集相关信息外部标杆导入建模预测效度同时效度校调验证职系序列划分胜任要素提炼等级权重设计价值链模型量化排序专业胜任力核心胜任力通用胜任力崔燕久保田建机基于胜任力模型的招聘体系构建建模实施阶段划分职系和序列和确定建模对象“职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是工作性质相似但职责大小程度不等的所有职位的总合。职系有管理职系营销职系操作职系职能支持职系等。而序列是指有相同资质要求的职位的集合。个职系包括个或多个序列，个序列只属于个职系。通过职系和序列的划分，可以为员工提供多渠道的双轨或多轨晋升通道。职系和序列的划分要坚持四大原