项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，本人认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。第章项目的概念及特征项目管理建筑工程项目管理特点项目的概念项目的提法由来以早,建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。中规定项目为具有独特的过程，有开始和结束时间，由系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间费用和资源的约束性条件。美国项目管理协会在版给出的定义为项目是为了完成独特的产品或服务而作的次性努力。二项目的特征独特和唯性的任何项目所处的时间地点环境参与的人目的均各不相同，他们因项目临时联系起来。就象人没有相同的两个人样，是独特和唯的。另外项目在进行过程中，所发生的事件冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯的。生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。般的在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念计划实施结束四个阶段，就如生命的孕育出生成长成熟消亡样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现在，又将四阶段扩展为五阶段概念计划实施结束运行和维护。明确的目标项目活动均是为了完成独特的产品或服务，所以项目具有明确的目标，如建筑工程的质量工期成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。系统组织项目是个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是个有组织的整体系统。不确定性项目是独特的，且是唯的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显著特征。渐进明细，渐进意味着种持续不断的变化过程，明细意味着工作需要仔细详细通盘的考虑。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容涵义目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的系列的组织筹划激励沟通检查控制活动。项目管理是通过个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所以知识。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可使项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。三我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目般具有下列特点复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气原材料价格政府法规变化周边社会关系等较容易影响项目进程项目内部各利益相关者，如业主监理总包商分包商供应商政府监管机构，变数较大加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度较高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大括合同前期管理程序合同执行管理程序变更控制管理程序索赔程序等。四分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。本人认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果目标。因此新版的也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作制定目标，计划进度分包商的工作不定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划符合实际。整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于项，整体协调包括时间上空间上的与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。安全文明施工根据本人的经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点明确责任和目标在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标注意过程检查和控制对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促作好系统综合管理对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。总分包协调项目总分包之间是由合同这法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这是形成种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调致的努力对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己不顾他人的总是内敛的。总包单位在这样种带着矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战是对分包商的激励，采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同单价合同成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，本人认为可以采取善意的宽容的坚决的简单务实的态度，会比较好点。二是团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更多分包商更大的活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。五实践中分包管理常见问题及应对措施分包商工程质量不佳。施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策动态检查，研究质量缺陷分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力人员素质施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质人员进入总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。分包商工期拖延工期拖延的原因很多，般来说，双方都有原因总包方可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够分包方可能人力物力投入不足，人员机械周转不及，管理不善。对策总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期了解实际的情况制定计划根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。总包商逃避自身义务。般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，定是在分包逃不掉的，能迫使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则定面临损失。对策分包商应经常的提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。六对未来建筑工程项目分包管理的探讨专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成分包商将