联想到它的销售额﹑资产规模﹑股票市值等,将有关信息综合在起就得出个 完整的企业形象。因此从不同的角度看,企业有不同形式的内部结构。 产品服务的集合 企业的根本使命在于创造价值,产品和服务就是这种价值的具体体现。因而从 最表层来看,企业是由若干产品服务构成的,这会反映在企业的产品服务组合上。 比如对海尔和本田,我们不定能详细说出它们的所有情况,但般都知道这些公 司的主营产品服务。 二战略经营单位的集合 对些跨地区跨行业经营的企业,存在着些战略经营单位,以纳入不同性质 的产品和服务。这些单位可以按地区设立,按产品设立,也可以综合地区和产品因 素统设立。如跨国公司般拥有多个地区总部,各自负责该地区的生产和营销工 作。 三活动的集合 按波特的观点,企业在完成原材料输入﹑加工和再输出的过程时, 依靠的是各种直接的价值活动以及保障价值活动和谐运转所需的辅助活动,它们构 成个完整的价值链。其中价值活动包则认为企业由许多潜在服务效用不同的性质相异的 资源组成,但资源发挥效用的范围由企业的知识水平决定。能力是能够发挥特殊职 能的资源集合体,是企业以自己特定的方式更有效地处理生产活动中各种难题的 种特殊的智力资本。 区分资源与能力的重要意义首先在于表明企业是个资源的集合体,更重要的还 应是个能力的集合体其次它为资源相对贫乏的企业提供了种成长之路,即企 业可以不直接拥有些资源,但完全可能拥有主导这些资源的能力。如日本是个 物质资源严重缺乏的国家,但这并不妨碍日本在几乎所有的工业领域都取得出众的 能力最后它还意味着是资源与能力的结合运用才可能产生解决问题的结果。利用这种特殊的资源集合体企业可以构建多种能力,如生产加工﹑科技开发﹑ 大规模销售等。但这些能力对决定企业竞争优势的贡献却有大小之分。企业有必 要有重点地构建自己的能力体系,最终形成富有特色的核心能力﹑整体能力和竞争 力。 核心能力 这概念是普拉哈拉德和哈梅尔,和,于年 提出的,其定义为组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有 机结合多种技术流派的学识。其要点是学识技能﹑协调和有机结合。换种 说法,核心能力就是能有助于企业最佳解决问题的些非常基础的专业知识。 这概念的引入很好地揭示了为什么有些企业具备竞争优势以及这种优势的广 度﹑深度和持久性。例如,福特与本田之间的竞争不单是些具体车型之间的竞争, 实质是持续数十年之久的在传动系统﹑汽车电子元件等领域的核心能力之争。 不同行业对核心能力有不同的侧重点,如机械生产加工型企业必须在生产方面 具有独特能力,而个百货公司则应在进货后勤和店员管理方面与众不同。在酒店 业,日常管理可以成为项核心能力,因此许多酒店的日常管理并不由酒店的所有 者负责,而是聘请专业管理公司。 当然。企业活动涉及诸多环节,个环节的突出又可能被其它环节的薄弱所抵 消。科研单位往往具有很强的技术实力,但采购和分销方面的弱势无法支持进步 的行动。因此即使是核心能力也不是创造价值的充分条件,企业还应能更有效地使 用各种资源,形成综合能力。 企业能力不论企业在管理人才技术资金等方面如何具有优势,在组织机构和政策制 度上多么完善,都必须融入输入加工输出的基本流程,也必须符合满足顾客需要的 根本目的。因此本文又尝试从企业活动方向来看待企业应该具备的能力体系,它最 终应是由两项基本能力组成的前向能力和后向能力。只是不同的企业会有不同比 例和水平的构成方式。 前向能力 从原材料输入开始向市场输出方向延伸的能力称为前向能力。它包括获取资源 的能力,进行大规模生产加工的能力以及把产品和服务最终交予顾客的能力。它基 本上体现了个企业能把多少产品或服务以多快速度推向市场的能力。 后向能力 从市场需求开始到为满足需求而获取特定资源信号为止,这个方向的能力称为 后向能力。它包括发现创造市场需求的能力,将这种需求信号转变成可行性产品 的技术开发能力以及由此获取特定资源信号的能力。它基本上体现了企业对市场 和需求的反应能力和创新能力。 而每种能力又都是多项基本能力的集合,核心能力就蕴藏在个甚至所有的环 节上。如推向市场的能力涉及价值链中的外部后勤和市场营销能力,创造发现市 场需求的能力涉及企业的市场营销能力和技术开发能力。比如,个细分市场的 开发成功可能是销售队伍具有敏锐的市场信息搜集和分析能力的结果也可能是企 业强大的技术开发能力将人们想都不敢想的未来变成现实,诱发出巨大的市场需求, 如移动通信设备所带来的无限商机。 图企业能力的方向性构成 来源本项研究 不难看出,前向能力多由些与具体物质有关的重复性行为构成,侧重于使企业 具有很强的复制能力,如对于种产品具有大规模生产和销售能力。而后向能力多 由些与信息有关的非重复性行为构成,侧重于使企业具有创新能力,如新产品开 发。前文提到企业可以不直接拥有些资源,但可以拥有控制和使用这些资源的能 力,这提醒我们企业能力的构成可以突破企业边界。例如这种划分方式就可以使我 们撇开具体的活动环节而系统地和整体地看待企业能力,即不管企业内部构成方式 如何,也不管是生产能力强还是销售能力强,只要它能流畅地大规模组织生产和销 企业 产品资源信号转换能力需求产品信号转换能力创造发现市场需求的能力 获取资源的能力生产加工能力推向市场的能力 后 向 能 力 前 向 能 力 输入出输出入 原料产品 信息信息 前言 企业都是由小到大发展起来的,但令人惊讶的却是些企业的赶超式成长。如许 多名不见经传的弱小企业常常赶超强大的竞争对手,而且赶超的时间也越来越短, 过去要靠几十年才能积累的财富和建立起的竞争优势,现在多则十几年﹑短则几年 就可实现。 以海尔为例,它成立后的年均发展速度高达,远远超过般的家电企业。而 在年该集团总裁张瑞敏调到青岛电冰箱总厂时,面对的却是负债万元人 民币的烂摊子。他从筹资引进德国电冰箱生产线开始,经过年的努力,就使海尔 成为中国大陆家电行业的龙头企业,年销售额达多亿人民币。 还有众多的日本公司,以微软和英特尔为代表的美国计算机后起之秀,我们身边 的康师傅和格兰仕等,它们中有的几乎是白手起家,少则几年多则十几年,发展成本 行业数数二的大公司。 使这些企业成功的原因可能多种多样有的受到了政府产业政策的极力支持,如 早期的日本汽车业有的赶上了战争,如美国和德国的军火工业。除去这些特殊 因素,毫无疑问,从宏观角度看只能是时代造就了像海尔和微软这样成功的企业。 近几十年来相对和平的政治环境﹑不断开放的世界经济体系和科学技术的迅猛发 展为它们提供了历史性的发展机遇。但从微观看,为什么只有它们抓住了这些机遇 并实现了如此之快的发展在成长的过程中,像微软这样的小字辈儿又如何成功地 抵御来自这样的巨型企业的反击而长时间维持成长的过程呢对于海尔的成长奇迹,台湾的工商时报曾作如下评论独特的管理文化是海 尔集团迅速发展的原动力。张瑞敏作为集团的领航人,不断提出创新而又独特的管 理思想。先是实施名牌战略,使海尔在国内市场站稳脚跟,后又提出先难后易的国 际销售策略,成功地将海尔产品推向海外,创立自己的世界品牌。张瑞敏利用海尔 的无形资产,低成本兼并家企业,成功地完成多元化经营。利用海尔的成功管理, 挽救多家亏损企业。海尔目前正计划在海外上市集资,争取下个世纪进入世界 强。 可以说海尔成功于系列战略运作,它们深刻地影响了企业的发展进程。因此从 战略角度研究这类赶超式的成长现象就显得很有必要了。 研究动机 随着我国经济由计划经济体制向社会主义市场经济体制进行深刻的转变,越来越 多的企业逐渐脱离行政管理体制而作为的经济实体活跃在市场经济的舞台 上。这既使企业获得了在市场上显身手的机会,也使企业真正面临了市场的不确 定风险和激烈竞争,生存和发展已成了企业的首要问题。常见的是多数企业都在忙 于增添设备﹑招聘人才,生产更多的产品,进入更多的产业。然而规模的急剧扩大, 短期利润的提高和不断进军更多的产业是否意味着企业在成长至于赶超式的成 长又如何才能实现呢 对此许多学者从战略角度进行了研究。我们既能从产业结构理论﹑资源能力理 论和未来战略理论中找到般性的答案,也能从不均衡战略﹑标杆战略﹑优势竞争 等专门理论中发现针对性极强的研究成果。而且实证分析已在种程度上揭示了这种发生在不同国家﹑不同产业和不同企业身上的成长现象的共性特征先做强, 后做大。强在先,在局部,在关键资源﹑核心能力和竞争力上大在后,在整体,在资源 规模和市场份额上。其含义之鲜明和深刻应该说对各类企业成长都提供了有益的 启示。 那么对于资源贫乏和竞争地位弱小的企业,为什么必须遵循这样个过程如 何做强怎样才能做大探究这些带有根本性的战略问题正是写作本文的主要动 机。 二研究目的 赶超型成长显然是种特殊的成长现象,即弱小企业以超常速度发展,在强大竞 争对手的势力范围内成功崛起。这意味着企业的成长过程极不平常。因此赶超型 成长战略也必然不能简单地套用般的战略思想,应有其独特之处。 本文的主要目的 研究般企业成长的表现途径和本质以及赶超型成长的主要特点。 探明赶超型成长战略与般竞争战略的关系,它的主要特点是什么 针对赶超型成长的特点给出些通常的战略管理原则。 阐明战略的杠杆效应对企业跨越成长障碍实现快速发展的特殊作用。 了解战略杠杆的运作基础。 三研究方法赶超型成长具有明显的共性特征。从参与主体看,赶超者通常是资源弱小的企 业,被赶超者初期则十分强大从整个过程看,赶超者必须以超过强大对手的速度持 续发展。这使得我们可以撇开企业成长千差万别的特点,抓住参与主体速度和持 久性等这些共性特征,通过理论逻辑分析为主实证举例为辅的方式来进行研究。 通过企业内部构成分析和企业进化形态分析研究后进企业