性和创业性的角色。业务性质决定了必须在罕有涉足的领域开展工作,经常要迎接巨大的挑战。要求具有积极开拓负责的精神,寻求具有创新性的解决方案。我们的咨询人员必须能容忍定程度的不确定性,必须具备高超的解决问题能力,满足客户方高层领导的严格要求。自我提升麦肯锡实行类似于学徒制的制度,帮助员工通过实践工作,实现个人的发展和知识的增长。这是在麦肯锡实现职业发展的最主要渠道。根据教育和专业背景的不同,他们为每位咨询人员量身定做了套内部培训课程。波士顿咨询公司用知识管理占据市场,着重再造管理理念。波士顿公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论,管理学界极为著名的波士顿矩阵就是由公司世纪年代创立的。的大业务职能是企业策略信息技术企业组织营运效益。作为家极具创新精神的咨询公司,从该公司走出了不少的咨询界的奇才,国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。波士顿咨询公司而且为管理理论的发展也作出了卓越的贡献,他们率先提出并成功运用推广些著名的管理理念和分析模型,丰富了管理理论。贝恩公司强调平衡生活与工作,注重理性分析而不倾向直接沟通理念以客户的财务结果来评估顾问的业绩。贝恩公司认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单的传统产业,而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点,客户从他们那得到的永远是最佳成效,而非份报告而已。摩立特平等公开的企业氛围,提倡并鼓励沟通与交流的进行摩立特是个学习型组织。他们对于学习的关注延伸到了薪酬体系与资源配置系统,同时,公司对于在工作中学习与正规的培训都给予了高度的重视,并以积极的态度看待存在于公司外部的学习机会。摩立特相信人力资源的真正国际化对企业与客户而言具有巨大价值,中国公司的员工将有机会参与来自世界各地的项目,与不同分公司的同事比肩工作,并会根据项目的实际需要前往客户所在的国家和地区。评估体系反馈,是摩立特在员工职业发展中强调的重点之,是员工得以真正提高与发展的必要前提。公司对于每位新进的咨询顾问包括研究助理都会指派位较为资深的顾问作为其职业发展的导师,负责为其在摩立特的职业生涯中收集各方反馈意见,指明未来发展方向。毕博毕博有个价值观第个是对客户成功的承诺第个是对员工成功的承诺第个个有效的领导方式第个有效的行销方式第个团队的合作第个是诚信。这个方面构成了毕博文化的基础。本网推荐更多精彩文章企业对管理咨询公司的选择企业管理咨询公司经营范围年企业文化咨询公司前排名公司企业文化咨询调查问卷同心动力咨询公司企业文化全文完。西方人格是在西方宗教文化商业文明熏陶下形成的价值观社会心态以及行为模式等性质的综合体。它的基本特征是具有强烈的自主性和个人主义色彩具有明显的外向开放性体现了社会互动中的平等和民主模式。管理模式方面,市场体制不同,表现为经济模式中的文化差异中方管理意在引导和决策的平衡西方管理旨在防范和决策的选择。由于中国文化讲究人际关系且在管理中更加依赖人治,所以组织更注重对人的引导控制,发挥人的弹性。同时将决策的过程视作平衡的过程,习惯于把让步作为决策手段而由于西方管理依靠法制,注重结果管理和实效控制,加强对管理流程中可能出现的各种问题的防范。所以在西方的企业中,决策都是在通过详尽的分析作出的非此即彼的选择,而不是中庸的妥协或磨棱两可的决定。由此可见,中国传统管理文化是种整体性的模糊的不确定的人情式管理,而西方的管理文化则是种理性化的操作化的明确化的定量化的制度式管理。当中国的人情化管理遇到刻板的制度式管理,就会发生冲突。组织结构方面,从层级制度上看,表现为组织设计中的文化差异企业组结构设计中的文化因素影响,主要体现在两个方面是明确个人在组织中的地位和作用,保持定的权力距离。是建立适当的管理控制系统,正确地评估个人的努力程度。在权力距离较大的组织中,个人在组织中的地位和作用并不那么重要,集体主义倾向占主导地位。在组织设计时,欧洲人注重权力和地位,美国人欣赏创新精神和成就,日本人则崇尚团队精神和协调。如日立公司奉行的哲学和,诚,开拓精神。和即强调全体员工以和为贵,心心相印,主张开展非正式讨论在内部形成风气。美国的惠普公司则以自己就是企业作为精神支柱。英国福特汽车总裁认为,没有任何种企业可以归结于个人,企业最重要的构成因素就是群体,健全而稳固的组织结构要比实施的经营法则重要的多。对于中国企业的文化,其本质特征文化词指的是人文化成和以事教化,似乎是以文为形式,以教为手段,达到化的目的。因此,中国企业文化的建立主要以国家的发展政策为基础,以人为本和谐社会可持续发展用国家政策作为企业发展的核心思想。在这种多元化的文化氛围下,合资企业建立组织结构时则产生多种摩擦,不仅要慎重企业内部各管理层的职能与权限还需好协调组织内个人与团队的关系。企业文化咨询管理公司企业文化建设材料。整合多方文化,凝聚企业力量企业文化作会对人意识的传达和引导起到非常重要的导向作用,进而能够向合资双方成员传达合资企业两种文化交融下的价值观念,把双方员工引导向个共同的奋斗目标。共同的利益友好合作的愿望是形成中外合资企业文化价值观的基础。协调内部关系,促进企业管理中外合资公司企业文化的建立过程,也是企业内部关系协调的过程,员工对企业的认可来自于他对企业价值企业精神经营理念的肯定。通过企业文化的渲染,可以使员工有种归属感认同感,形成对企业的忠诚,并激发员工的荣誉感和责任感,真正做到荣辱与共,起到休戚相关的激励作用,充分调动员工的工作主动性和积极性,进而起到凝聚企业的作用,形成企业的向心力,把企业的内耗减少到最低程度。扩大企业影响力,提升品牌知名度在市场经济中,个品牌能给人们留下印象,除过它本身质量之外,往往就是企业文化,当然企业文化的表现方式是多种多样的,如销售方式宣传口号社会声誉等。合资公司的跨文化建立也不例外,在得到内部人员肯定的同时还能考虑到社会大众的因素,用合资企业的双方文化的融合渗透到企业生产经营活动中,因此来吸引更广泛消费者的眼光,得到更广泛客户的认同,从而提升企业品牌知名度。中外合资企业文化的差异不同文化背景特别是中西文化背景带来的差异,在合资企业管理中有多方面的表现。概括来说,这些差异主要有价值观方面,价值体系的核心构造不同,表现为人格取向中的文化差异中国日本为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的。这是种以农民社会为主体的农业文化和以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化相结合的文化形态。欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的,是平民为主体的商业社会文化和市民社会文化。因此,东方文化发展取向是重群体重道德重实用,西方文化发展取向则侧重个体重科学重思辨。这两类不同性质的文化系统决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。东方人格体现的是长期农业文化积淀而成的人际角色认知行为模式。它的基本特征是较强依附性和内向型以自然之和谐为真以人际和谐为善,以天人之和谐为美注重行为的节俭封闭悠闲突出以家庭成员为中心。率先垂范,发扬光大企业精神不应该是没有实质的空壳,而是需要企业从上到下,从管理者到员工身体力行的规范。对于合资企业的跨文化管理上,将文化渗透到整个组织内部是企业文化发展的关键。因此,企业管理者要自觉实践企业精神,要求员工做到的内容来源好范文网,管理人员首先做到,员工做不到的,自己也要做到。如果领导只是动动口,摇摇手,自己没有亲身实践,企业文化建设就会变成毫无价值的句空话,那么企业的文化必然也无法向公众传播开来。在合资企业内部,无论双方管理者还是员都应树立主人翁意识,要时时处处事事体现企业精神的要求,真正把企业精神落实到自己的日常工作中去。只有内部统才能达到向外影响发扬的目的。加强内部培训,用文化指导行动合资企业可以通过培训加强对彼此的认识与了解,以帮助跨文化沟通的实现。方面能够加强外派管理人员对东道国的文化的了解,认识两国间文化差异,这样可使外派管理人员在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备,更好地处理各种人际关系。另方面还可以使东道国的员工了解本国的文化对自己行为的影响,以及本国文化与外国文化的差异和这些差异对思维和行为产生的影响。这样可以使本国员工更能理解外派管理人员采取种管理行为及决策的原因,更好的加强彼此间的理解。因此,对企业管理人员和员工进行跨文化培训是项紧迫而艰巨的任务,也是跨文化管理取得成功的有效手段。般说来,跨文化培训的主要内容包括语言培训语言是人类交流的主要方法和途径,了解和掌握对方语言可极大地提高沟通效率,可通过请外教办培训班出国考察等方式进行民族文化知识的培训可以利用书籍网站等媒介进行学习讨论,不同文化背景的员工可互换角色进行模拟演练,还可以聘请文化顾问讲解民族文化,使员工了解对方的民族习惯风俗,提高对对方文化的认知程度,这样就可以缩小可能遇到的文化距离,使之迅速适应环境文化敏感性和适应性训练其目的在于使人们掌握对不同文化的反应和适应能力,促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。通过互派员工到对方国家学习,亲身体验不同的文化,可以使员工更好地应付不同文化的冲击,减轻他们在不同文化环境中的苦恼不适应或挫败感,避免他们对当地文化形成偏见跨文化沟通及冲突处理能力的培训建立各种正式或非正式的跨文化沟通渠道,提高管理人员,特别是高层管理人员处理文化冲突的能力,确保企业稳定发展。做好外部宣传,提高企业外部形象企业精神确立后,要想真正被公众所接受,就必须通过各种宣传工具途径方式进行引导教育,把企业精神所提倡的观念意识精神和原则进行大力宣传,使之深入人心,方面通过员工在企业内部工作中自觉或不自觉的行为规范面对公众时的服务质量来表现另