的获得和保持薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。以前公司注重内部致性完善的工作评价方案薪酬决策时明显的等级差别不裁员政策等等。当其在大型主机电脑市场占据主导地位并赢得高额利润时,该策略对公司的贡献很大。到年代末,电脑行业变化迅速,而内部致性策略却并未能对这种变化做出灵敏的反应。经过番调整后,把重点放在成本控制激励工资和承担更大的经营风险上,并且比以前更加重视顾客产品与服务的领先,这种调整适应了经营战略的变化。般地,企业和薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适应,企业的效率会越高。战略是指企业所选择的方向,企业在选择做什么和不做什么的过程中确立了其战略。薪酬管理的战略性选择与竞争优势是相互联系的。从业务部门的层次来看,这种选择变成我们应该如何赢得和保持竞争优势我们怎样才能在这些经营中获胜从职能或制度的层次来看,这种选择变成了整体薪酬如何帮助我们赢得并保持竞争优势,当运用这种薪酬模型进行分析时,我们要确定企业的薪酬目标以及种基本薪酬决策内部致性同工作性质和技能水平之间的差距如何在薪酬体系上得到体现。外部竞争力整体的薪酬水平应定位在什么水平来与同行相抗衡。员工的奉献确定加薪的依据,是个人或团队的业绩还是员工知识技能的提高薪酬管理薪酬决策在多大程度上向所有的员工公开和透明化谁来负责设计和管理薪酬制度基于以上几个问题的所有决策,相互交织形成个完整的格局,形成了企业的薪酬战略,公司也正是在这些方面成功地实施了薪酬战略的调整。设计成功的薪酬体系,可支持公司的经营战略,能承受周围来自社会竞争对手以及法律等各方面的压力,它的最终目标是使企业赢得和保持竞争优势。总裁郭士纳在薪酬制度的改革中,推行了种与过去完全不同的理念。实行完全的绩效工资制,而不论员工的忠诚度和资历如何。它也是种差别工资制,也就是说,将公司所有的薪酬支出都建立在市场的基础上,员工个人收入的增加会因市场的变化以及自己各不相同的工作绩效而呈现出不同的工资水平,员工的奖金也建立在业务绩效以及个人的贡献基础上,并且实行的股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及公司的竞争风险基础上,随着后者的变化而不同。特别值得提的是,在股票期权奖励上,郭士纳做了个重大改革。第,扩大公司股票期权的授予范围,年有名员工获得公司股票期权,到了年有名被授予了公司股票期权,而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得数量的倍第,对高层经理授予更加直接建立在股票基础上的工资待遇制度,构成高级经理薪水最大的块第,高级经理必须将自己的钱投入到公司的股票中,才能够被授予股票期权。股票期权在除了可以扮演通向公司外部的连接器外,还为大多数人提供了个统的激励性工资待遇的机会个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。正如郭士纳所说我希望人都能够像个股东那样思维和行动能够感觉到来自市场的压力,并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。从实践和理论发展的角度来看,根据员工绩效的提高程度支付报酬的方式和非传统的报酬方式替代性报酬越来越受到重视。传统的报酬方案以职位说明书工作评估为基础,工资结构关注于建立秩序强化等级和指导员工行为。在将来许多企业现在已经如此,薪酬制度的重点从依据职位付酬转移到依据员工的贡献来付酬。企业关注鼓励参与和承担义务论功行赏。非传统报酬方式或替代性报酬方案主要包括了能力或技能薪酬和计点奖励团体激励和利益分享等。理人员进行授权等具体体现了公司战略和公司文化的要求如果薪酬制度与你的新战略不吻合,那么你就无法使组织发生转型。在原来的薪酬制度中,高级经理的奖金的发放原来主要依据他们在各自部门所做出的工作业绩。只是本部门做得好,但整个公司做得很差,这对于他们的奖金并没有什么影响。这种做法助长了以小我为中心。从年开始,公司对此做了巨大变革。所有高级经理的奖金全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说,无论是主管服务集团的高级经理还是主管硬件集团的高级经理,其奖金都不仅取决于他们自己所在集团的业绩,也将取决于整个的业绩状况。还在全公司范围内引进浮动工资制,以此来告诉员工,如果公司能够成功地扭转乾坤,那么他们中的每个人都会从中获得奖金回报。这些措施让所有的人都明白如果他们能够齐心协力地与同事起努力工作,他们就会获得很高的回报。对公司整体利益的关注激发了员工的团队精神,有力地塑造了全新的企业文化。当这样的企业分解成若干小的分散的部分时,报酬的集中确定机制不再合乎时宜了。在些方面,分散单位的管理人员可以灵活地制定薪酬预算,然后确定新进人员的工资水平工资增长速度上调工资的时间,并根据报告给他们的情况做出所有其他同报酬有关的决定。这时,管理人员扮演着最为关键性的参与和沟通角色。因为他们在薪酬管理实践中,每天都要与员工进行相互作用。他们既要准备好向员工解释公司的薪酬制度,又要将员工的要求进行衡量和传达,从而确定是否需要调整。对管理的参与和义务的承担激活了管理人员的工作热情,从而在基础层次上有利于薪酬制度的贯彻和完善,使企业的战略目标得到实现。结论战略薪酬管理是从企业外部变化出发,结合自身的状况而制定的报酬激励机制。它包含在企业的整体战略中,体现和培育长期的竞争优势它突破传统的报酬方式,采取灵活多变的措施,促使员工像领导者样关心企业的前途借此加强上下沟通,激发员工的团队精神,突出企业整体利益,塑造企业文化。第篇谈企业文化建设对中国企业的借鉴内容摘要我们在进行企业发展的同时,还应该注重企业文化的建设。公司始终坚持自身的企业文化建设,取得了十分良好的发展。这对于中国相对较落后的企业文化建设是个十分优秀的榜样。我们可以从案例里学到个完整的企业文化系统是如何建设的。公司简介,国际商业机器公司,或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市,年创立于美国,是全球最大的信息技术和业务解决方案公司,目前拥有全球雇员多万人,业务遍及多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机,及后转为文字处理机,然后到计算机和有关服务。首先,郭士纳非常尊重员工,经常与员工进行沟通,并打破了过去等级森严的些做法,他用电子邮件和员工通讯,从不用别人帮他把问题交下去。当他得知谁负责什么计划后,就直接打电话给那个人,即使那个人比他低级他也是这样做的。路易斯郭士纳每去个地方都要专门安排个小时来与所有的员工见面,讲下公司的方向,然后留下分钟,让员工举手来问他问题,员工问什么问题都可以。路易斯郭士纳是个实事求是的人,他在和人谈话时不会兜圈子。他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩,非常看重主管们的业绩。路易斯郭士纳还改革了公司的酬金体制,向那些表现优异的个人和团体倾斜,而且把员工的报酬与公司的业绩联系在起。路易斯郭士纳非常爱沟通,沟通对象中首要的就是客户,他自己常常去拜访客户,还逼着那些副总裁们去拜访,要求员工多与客户沟通。由此他可以听到市场新的需求客户的需求听到做得不是很完善的地方。他对全球个高级主管下令说,对全球家大客户,你们要成为其中至少个客户的伙伴,这并不是因为你的工作,而是因为你在,与客户建立长期的关系,从客户那里听到声音,然后可以对症下药。历来是个以硬件为主的公司,虽然拥有第流的软件系统,但只是利用软件去推销硬件。路易斯郭士纳看到了网络实际的来临,要把所有的软件研制部门都变成围绕网络计算机这中心目标进行业务活动的部门。他使软件和服务部门成为更为重要的角色,同硬件部门起成为的大支柱。他的经营战略核心是使成为家专门为客户解决问题的企业,弘扬公司为顾客提供最佳服务的理念,将服务当做主角。的服务项目包含种内容第,帮客户把说不同话的软硬件整合第,帮助客户改造企业流程,比如导入供应链管理企业资源规划等第,替企业构建基础信息构架,如建设企业备用系统或是机房等。过去用量的概念卖硬件,只能比价钱,现在用服务来卖,就可以凸显价值。重新包装定位后的服务取向,有助于凸显产品的差异化,用自己的价值去获得客户的认可。在调整几年之后,表现出了新的风貌,成功地从桌面计算领域的公司转变为在电子商务和英特网领域的领导公司,与微软和惠普等公司样活跃在产业前沿。经过改革,发生了脱胎换骨的变化。年,路易斯郭士纳上任第年,盈利亿美元。此后连年丰收,年纯收入是亿美元,年公司营业收入创历史最高纪录,达到亿美元,纯收入达亿美元。年,全球技术开发方面的成绩极为突出,在美注册专利达到项,连续年位居全球各大公司之首。路易斯郭士纳通过在经济改革中发扬强化沃森创造的特色企业文化拯救了濒临危机的。这种特色企业文化旦形成良性循环,就会持续推动企业本身的发展,它使企业上下的沟通变得更加便捷,决策的制定更加有效,共享的价值观同样有利于协作,最终提高企业的实际效率。可以说,在定意义上,特色企业文化对个公司的成功所贡献的力量,比技术革新市场销售技巧,或庞大财力所贡献的力量更大。企业文化建设对中国企业的借鉴中国企业文化建设的现状我国企业文化建设从世纪年代中期正式引入企业文化这管理理论到现在,已经走过余年的发展历程,取得了长足的发展和明显的成效,但依然存在着不足之处。对企业文化的认识存在误区企业文化是企业经营管理战略目标在价值理念上的表现,它注重于解决企业中存在的现实问题,并用来规范企业和企业员工的行为。它涵盖了企业和企业人切的思想和行为,是企业和企业人信奉并付诸于实践的价值理念,是所有团队成员共享并传承给新成员的套价值观共同愿景使命及思维方式,它代表了组织中被广泛接受的思维方式道德观念和行为准则。但是,国内企业对于企业文化的建设流于形式,忽略内涵。些企业盲目效仿,形式化严重,没有充分考虑客观情况自身特点,虽然外观统色调统标识统服装,但对企业的理念不能真正达成共识,是企业文化流于形式。如果只有表层的形式而未表现出内在的价值与理念,这样的企业文化