在企业制度层面和文化层面上的深层次原因主要有哪些在贯彻执行力文化中又应该注意哪些方面的问题我们旨在通过对这些问题的探讨，以期达到种共识，充分认识企业文化对执行力所产生的深刻影响，从而加强企业的执行力，构建企业的执行力文化。那么什么是企业执行力和执行力文化呢简单地说，执行力的衡量标准，最简单的定义就是按质按量完成自己的任务。而执行力文化通俗点说，就是把执行力作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。进而论之，执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，从而不断提升企业的执行力。大家都知道，个优秀的企业，其内部都有种强烈的执行力文化，例如海尔惠普松下荣士达铁骑士等等，在这样的企业里，从各级领导到每个员工，他们都十分注重承诺强调责任心，强调结果导向，这切都是执行力文化的具体表现。因此，在这样的企业里，管理层制定的战略就能够开花结果，取得持续性的成功。然而，在实践中我们也发现不少缺乏执行力的企业。显然，导致其执行力弱的原因是多方面，其中既有制度方面的，如激励制度督导制度考核制度的不完善问题，也有管理者和执行者本身的，如能力欠缺，责任心不强等问题。但是只要我们进行认真地分析，你就不难发现，其中最主要的原因就是在这样的企业里尚没有形成种执行力文化，从而使执行成为件不足轻重和不痛不痒的事情，因而管理层制定的战略都很难成功。因此说，个现代企业的领导者，他的最大任务之就是着力营造企业的执行力文化。当前，我们十冶正在抓紧构建强有力的执行力文化，几年来的实践经验告诉我们，企业构建执行力文化的关键在于企业领导者能否从战略高度看待企业执行力，并由此引发的信念和决心到底有多大。从种程度来说，企业文化与其说是企业的文化，不如说是领导者的文化，因为，企业领导者的价值理念和倾向很大程度上决定了企业的价值理念和战略选择，进步说，企业领导者对执行力和执行力文化的态度决定了企业执行力的强弱程度。如果企业领导者认为强调执行力和构建执行力文化对企业是关键的，那么，他就会想方设法通过制定制度目标管理加强考核实施奖惩等有效手段，以强化企业的执行力，构建企业执行力文化。总而言之，企业领导者对执行力和执行力文化的认知深度将决定其对执行力和执行力文化的态度和关注程度。如果企业领导者能从战略高度来看待执行力和强调构建执行力文化，并对此有了将执行执行到底坚强信念和决心，那么，企业领导者就会通过其言传身教和身体力行并在潜移默化中在企业内部逐步构建种执行力文化，让执行力成为所有行为的最高准则和终极目标。反之，如果个企业的领导者没有意识到构建执行力文化的重要性，也没有胆识采取系列果断措施，以强化企业的执行力和构建企业的执行力文化，那么这个企业就只能沿袭着传统的管理模式，依靠家长式的行政命令手段来管理企业，企业不仅不会有多少变化，甚至可能走向衰亡。在这点上，我们十冶是有很深体会的，自年以来，企业文化建设引起了两级公司党政领导的高度重视，从企业识别系统的统性到各项规章制度的规范化，从业绩评价体系的逐步完善到管理人员末尾淘汰制的执行，从员工行为规范到两级机关管理人员统着装，切都在有条不紊的实施，特别是公司机关进入科技大楼办公以来，公司上下面貌发生了根本性的变化，公司先后制定并实施了长达几十万字的十冶企业文化建设纲要十冶施工项目管理通则十冶市场营销管理通则十冶科技创新管理通则十冶经营管理通则十项基本管理制度和以价值观为核心的十项理念，再配之以每年次的业绩考核，实行了各级管理人员末尾淘汰，这系列果断措施有力地促进了企业执行力的提升和企业执行力文化的进步完善，有力促进了企业管理水平综合素质和核心竞争力的提高。大大促进了企业的健康持续较快发展，公司生产经营连续年上了个台阶。但是，我们也因此而深深感到，构建企业执行力文化不是朝夕的事情，道理很简单，强化执行力和构建执行力文化是需要耐心和恒心的，容不得半途而废，更不能朝令夕改，它需要长年累月的坚守并融入到企业所有员工的实际行动之中，并最终用制度化的方式沉淀下来，才能从根本上建立执行力文化。实践经验告诉我们，执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区别平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。企业文化是现今时髦的词语，也是个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在企业文化的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者由些管理者发表几次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗它已经溶入到员工的实际行动了吗然而，令人遗憾的是，尽管我们有许多企业领导者虽然已经认识到执行力的重要性，并有意识的在企业内部强化执行力和执行力文化建设，他们却并没有把执行力建设进行到底，更多的是停留在口头上和纸面上。我们认为，其主要原因是与企业领导者缺乏坚定信念有关的，要么在解决企业长期遗留的历史问题上难下决心，要么遇到了现实中的难题或者突发事件做出了让步，因而最终放弃了对执行力原则的坚守，而这种现象的直接后果就是使执行变成了件可以妥协可以放弃的事情。第，对社会的贡献。个成功的企业文化定要让身处其中的人真切地感受到自己是对社会有价值的人，企业是对社会有用的企业，并具有普遍意义的道德原则和修养水平。构建执行力的企业文化第，核心价值观定是精心选择，不能太多。容易理解和识记，应印成小册子，人手册，随身携带，便于学习和指导。海尔企业文化手册做成钱夹般大小，有余页，每人随身携带，内容简练而清晰，有许多具体而微观的规定，设计奖励制度职业纪律甚至员工仪表。这样做的意义在于携带这些手册，是要贯彻并维护上面的信条，成为员工的种义务。第，体现核心价值观的目标定要具体明晰，可以测度。沃尔玛年目标，在公元前，使公司拥有的商店数目增加倍，使每平方米的销售额增加。第，企业文化突出行业特点很重要的，有特色才有效果。如同仁堂企业精神同修仁德，济世养生堂训修合无人见，存心有天知经营观品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工。知识经济时代，学习十分重要，员工个人能力的提高取决于不断的学习。要创造种人人都学习的文化氛围，随时随地学习教育，提倡不提高就淘汰，使员工有自主学习的动力。而且把企业培训形成种学习制度。每年员工培训预算，培训形式和内容，参加人员层次，培训时间安排等都要有具体规划，将最优秀的员工选拔出来进行培训，提拔。员工得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也努力工作。薪酬激励能从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之。要在企业内建立起执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比，要保证那些工作积极而又取得了好业绩的员工得到应有的报酬。通过奖励优秀员工的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的，从而在企业内部真正建立起种执行力文化。要建立执行力文化，只做到上面几个方面仍然不够，还必须在企业内部展开强力对话。如果不能真诚开放随便地谈论当前的情况，就不可能真正建立起执行力文化。坦白互动的沟通对信息的收集和整理，以至于做出正确的决策必不可少。真正的沟通不是演讲文件和报告，而是种态度，种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地面对面地交流，是双向的互动。增强沟通主要通过言传，当公司缺乏这种有效的沟通时，需要领导人带头，从企业高层领导展开对话。细节决定成败，执行决定完美。中国人做事不规矩不到位，给企业造成了巨大的损失。海尔针对这问题发明了套管理方法叫作，其含义是全方位地针对每个人每天所做的每件事进行控制和清理，做到日事日毕，日清日高，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有点提高。建立执行力的企业文化是企业在变化不定的环境中实现自己的目标最终取得胜利的关键，建立执行力企业文化的组织才可能长久发展，基业长青。建立执行力的企业文化优秀范文员工思想材料。第，执行力的关键，是选好具有执行力的人。毛泽东同志说过，路线确定之后，干部是决定因素。强调的就是执行，干部的重要性在于他既要率先垂范选拔有执行意识和能力的人，还要不断训练提升部下的执行力，还要对执行的效果评估纠偏，直到达到满意的效果。具有执行力的人主要有个方面的执行能力是目标明确方向正确，包括自己善于细化工作目标，随时检测矫正目标的误差。是有创造性会做判断，因为企业的管理环节错综复杂，执行过程中随时都可能出现偏差。是有韧性坚定信念，求胜欲望强烈，才能百折不挠地去执行。个企业是个组织，作为企业的每个员工特别是各级管理者来说，他们都是这个企业整体形象的辐射源，都是企业外部观察这个企业形象的扇窗口。正是基于这个意义上，日本的企业提出了我就是公司的口号。据说个日本公司的女订票员，用自己亲身经历的故事生动地诠释了心态与执行力的内涵。日本的这家公司和德国公司有生意上的往来，这家德国公司的总经理经常往返于东京和大阪之间，每次都是由这家日本公司的女订票员负责为他预订往返的火车票，而且德国这位总经理每次旅程都会感到很愉快，几次以后，这位德国总经理发现了个规律每次从东京到大阪，他的座位总是在车的右侧而每次从大阪到东京，他的座位总是在车的左侧。于是，他就要求见见这位日本公司的订票员，并且问她这样做是种巧合，还是故意安排的，结果订票员的番话给他留下了深刻的印象。这位订票员对他说总经理先生，因为您从德国到我们日本来，旅途难免寂寞，富士山是我们日本的象征，我这样安排座位，就是为了让您能够在往返旅途中座位始终朝着富士山侧。德国总经理听了大为感动，他认为这家公司个订票员都能够无微不至地为客户着想，这就反映了这个企业的整体素质，因此与他们打交道绝对没有问题,位普普通通订票员，个普普通通的工作岗位，仅仅因为她的言行在企业形象层面上有效地促进了