方式与考核标准见公司员工年度考核制度。二根据岗位靠竞争收入靠贡献的原则，实行考核晋级降级制度和末尾淘汰制度。六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观真实公正公开。个人考核由所在单位部门自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位部门张榜公布。当个人考核得分小于分时即岗位业绩工资为零。岗位业绩工资按月发放，由单位部门根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位部门奖励基金。考核基本生产工人时，如果当月完上，实行量化考核。对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度难易程度完成时间完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额质量物耗安全劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对辅助生产人员的量化考核，以工作任务质量物耗安全劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。单位具体情况制定相应的考核细则并实施。公司考核办法考核目的为了进步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导帮助约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。二适用范围本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股参股公司下属企业下属关联企业或公司参照执行。三考核依据及内容考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人公司考核办法考核目的为了进步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导帮助员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核部门互评和民主评议，每年综合考评次。部门业绩考核均围绕利润中心进行考核，同时要体现各自的主题业务。全文完的综合考核评价体系分部门业绩考核员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合员工绩效考了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。核形式是多视角全方位的型电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的个量化的产品经营核算体系。电脑公司台式机事业部通过屋顶图，将所有的费用细分成广告费部门费，成本分成材料制造运输技术服务积压财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起个架构，使成部门季度计划。处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成处季度月工作计划队重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了目标任务书进行方针目标管理，其要点是针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题。民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，建立干部提升的透明健康发展机制。开源节流的任务分解到每个部门，控制成本的任务进而分解到每个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。专核评价设定职责和目标后，大型利用制度化的手段对各层员工进行考核评价定期检查评议。以干部考核评价为例，大型集团干部每季要写对照上季工作目标的述职报告自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。量化考核细化到人。比如，电脑公司定最重要的又确实有能力解决的工作目标。个部门或岗位个季度的重点工作目标为至项，日常职责则不在目标任务书上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的岗位责任书和目标任务书，为监控和考核打下了扎实基础。将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是大型电脑公司的屋顶图。屋顶图是大成本利润销量时间满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算业务规划管理规划。目标分解为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据年度发展规划与目标，按职责时间分解为部门内各处的年度目标各季度的工作目标和实施计划，形出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，个部门经理的职责由三部分组成是由本人具体完成的二是将部分职责分解为下属承担的，三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。动态目标分解个岗位仅仅知道做什么怎么做还不够，还要知道什么时间要做到什么程度达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间目标这条纵线的有机整合，使各部门岗位之间的职责和的作用。建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程信息与管理控制过程。它在部门内部在独立的部门与部门之间处与处之间，建立职责的联系规章和规范。如台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划产品定义产品开发测试鉴定工程转化采购生产准备生产制造品质测试产品运输市场准备代理分销用户服务信息反馈诸多环节。电脑公司就是通时的个人，发展到今天已拥有近万名员工。当大批优秀的年轻人被大型的外部光环吸引来的时候，人们不妨走入大型内部去看看大型的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。大型集团的考核体系结构围绕静态的职责动态的目标两条主线展开，建立起目标与职责协调致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分职责分解目标分解目标与职责结合考核实施。静态职责分解静态职责分分，质量体系工作质量分。考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。当单位部门综合考核分数小于分时即单位所有人员的岗位业绩工资为零。五考核及调薪管理员工实行考核晋档制度，每年调整次，考核监控整个竞聘工作从年月日开始至年月日前结束。六竞聘工作的其他事项此项工作在局党委的统领导组织下进行。二本次竞聘中，如经过考核考察或党委认为岗位没有合适人选的，此岗位可暂缺或党委研究决定在全体干部协会职工会议上进行演讲演讲时间控制在分钟。演讲内容竞争动机竞争条件如何当好中层正职或副职领导的施政目标和构想，并表明聘任与否的态度。演讲顺序抽签确定，演讲人员必须先表明是竞正职还是副职。与会人员根据竞职者的竞职演讲情况，采取无记名投票的方式进行测评。领导测评。由局领导对竞职者有关方面的情况进行测评打分。计算得分。新竞争中层领导职位的般干部竞争正副职，下同和现任中层干部竞争原职位层正职名，中层副职名工商所所长名，副所长名工商所所长名，副所长名工商所所长名，副所长名工商所所长名，副所长名工商所所长名，副所长名工商所所长名。四方法和步骤此次竞争中层领导职位，采取只竞职位，不竞岗位的方法进行，竞上职位后，必须服从组织分配。具体步骤如下动员部署。召开中层干部会议，学习有关文件征求中层干部对中层干部竞争上岗般干部双向选择实，廉洁奉公，办事公道，作风正派，坚持原则，群众基础好。四具有较强的文字写作和语言表达能力。五现任中层干部参加竞争的，年龄男在周岁以下年月日后出生女周岁以下年月日后出生现任副职竞争正职的年龄在周岁以下年月日后出生，具有大专以上学历般干部参加竞争中层领导职位的，年龄在周岁以下年月日后出生，具有大专以上文化程度，并获得初级以上执法资格的对各方面表现特别优秀号通知精神，分局党委研究决定，在全局范围内竞聘局中层领导干部，现就此项工作提出以下实施意见指导思想以三个代表重要思想和党的十六大精神为指导，认真贯彻执行干部队伍革命化年轻化知识化专业化的方针，坚持公开平等竞争择优的原则，在机关干部人事工作中引入竞争机制，进步拓宽选人用人渠道，促使德才兼备实绩突出群众拥护的优秀人才脱颖而出，激励机关工作人员爱岗敬业恪尽职守开拓进取奋发向上，努力建设高素质机关干部队心平气和地做说服解释工作，直至问题解决。学习上要用马列主义毛泽东思想和邓小平理论武装自己地头脑，不断更新自我，用地重要思想指导自己的工作实践。名合格的党的干部，要以全心全意为人民服务为己任，从我做起，树立起工商干部的良好形象，不徇私情，模范的执行党的政策，从这点出发，按照的要求，坚决贯彻落实好党的届六中全会精神，是自己义不容辞的职责和义务。总之，这次竞争上岗，是对自己的次考验，本人定会做到兢兢业任是我的口号，促进市局整体工作发展是自己的最终目的。本人决不信奉无过即是功，但无功即是过是自己行动的指南，抓好办公室工作，因素是方方面面的，从办公室主任自身角度讲，具体工作中还要做到五个转变在工作指导上，要从做出具体事物转变为既要做好具体工作，又要想办法参与了解全局工作只有了解全局工作，才能发挥助手作用。在处理业务中，要从简单的承上启下，传达文件，转变为注重信息的综合处理，以提高工作实效。在工作方式上，要文办事严谨细致，努力不出差错方式与考核标准见公司员工年度考核制度。二根据岗位靠竞争收入靠贡献的原则，实行考核晋级降级制度和末尾淘汰制度。六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观真实公正公开。个人考核由所在单位部门自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位部门张榜公布。当个人考核得分小于分时即岗位业绩工资为零。岗位业绩工资按月发放，由单位部门根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位部门奖励基金。考核基本生产工人时，如果当月完上，实行量化考核。对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度难易程度完成时间完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额质量物耗安全劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对辅助生产人员的量化考核，以工作任务质量物耗安全劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。单位具体情况制定相应的考核细则并实施。公司考核办法考核目的为了进步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导帮助约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。二适用范围本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股参股公司下属企业下属关联企业或公司参照执行。三考核依据及内容考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人公司考核办法考核目的为了进步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导帮助员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核部门互评和民主评议，每年综合考评次。部门业绩考核均围绕利润中心进行考核，同时要体现各自的主题业务。全文完的综合考核评价体系分部门业绩考核员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合员工绩效考了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。核形式是多视角全方位的型电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的个量化的产品经营核算体系。电脑公司台式机事业部通过屋顶图，将所有的费用细分成广告费部门费，成本分成材料制造运输技术服务积压财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起个架构，使成部门季度计划。处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成处季度月工作计划队重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了目标任务书进行方针目标管理，其要点是针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进