的降本增利发挥积极作用。为了达到降本增利的目的，在保证产品质量不受影响的前提下，车间降本增利则要求必须突出强化成本考核。公司将综合计划吨成本分解到各车间，并列入车间绩效考核。把开展技术攻关活动纳入考核。推行操作工维修协会并作为车间指标。实行开展全员生产维护活动，让操作工也懂维修。出现简单故障，操作工可以立刻解决，大大缩短了设备故障处理的时间，做到未雨绸缪，防微杜渐，结果是故障率和零配件报废率大大降低。提高了人力和设备的效率。四步沟通的绩效管理过程。在绩效管理中，公司把沟通作为个恒久不变的原则，并贯穿于绩效管理循环过程。是的目标沟通，在绩效计划环节，就实现绩效目标的时间责任方法目的和过程与员工开展沟通，绩效管理者与员工共同讨论的问题有确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作，达到怎么样的效果的管理过程。二是业绩辅导的沟通。三是的考核评估，公司依据月度绩效考核标准和员工月度绩效达到标准的信息填写月度考核表，给员工工作进行评分。同时车间执行两个制度，即每周工作任务书制度，要求每周制定好工作计划同时执行每月工作总结制度。四是的反馈面谈，通过绩效反馈面谈，可以使员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，可以使管理者更全面地了解员工的态度和感受，从而促进双方交流。通过四步沟通的绩效管理过程，管理者和员工都在不同程度上获得了提高。更重要的是，绩效管理的不断循环，必将带来组织绩效的持续提升，带来管理的不断进步。体系的支持系统建设编制岗位说明书和员工手册。为保证岗位说明书符合岗位的要求，公司进行了自我岗位描述和职务说明书的编写工作，然后在经过专家小组审查多次研究分析测评的基础上确定各车间的岗位说明。员工手册自下而上形成，简单明了通俗易懂。公司各车间考核具体指标就是在岗位描述基础上确定的。完善常管理工作。各车间建立各自考核制度各车间都设有车间看板记录月度考核情况。建立员工业绩档案。主要由月度考核表及相关成果构成评选月度绩效先锋班组。评选月度绩效明星员工。各部门个人绩效前后三名张榜说明。部门和个人提出改进建议书。不断完善日常管理制度。例如，过去车间分析是按月来做，由于时问跨度较大，到月底分析时，常出现因中间缺乏检查而积累很多问题，造成调整修正十分被动。为此。将车间分析从原来的每月次改为每月四次，建立周分析制。由于检查及时每月可有四次调整的机会，核查更细。同时，公司更强调成本考核数据的真实可靠，如各单位到总仓库领料，有些余料存在二级仓库，由于每月盘点时只是对总仓库消耗量进行分析，而对二级仓库不检查，结果消耗量就可能出现虚高，不注意核实就会导致误解数据，影响决策判断。公司的解决办法是每月将二级仓库库存归零即将余料退返总仓库，以便得出真实的检查数据。建立绩效反馈和面谈制度。考核结束之后，由各部门主管与员工进行相关的绩效反馈和面谈，其重点在于明确员工过去工作中的不足，分析原因并共同寻找改进措施，实现员能。效益工资与任职资格的级别岗位规定的系数绩效得分。效益工资岗位系数•个人绩效得分薪点，岗位系数段时间内是固定的，薪点是跟车间和班组的绩效有关，车间的绩效分高，薪点就会高，班组的绩效分高，薪点也会高。二是长期激励。将考核应用于年度工资调整即通过员工任职资格的升降级来达到工资级别的调整。考核结果运用于任职资格晋升。绩效考核结果成为员工任职级别升降的依据，做到人适其事，事得其人。具体做法如将员工分为临时级入门级和基本级三个级别，按照员工连续年的绩效进行分析排名，对绩效优秀的员工给予级别晋升，将绩效差的员工进行级别降低。员工人职的起点是不同的，公司却为每位员工搭建起公平的提升平台。员工的绩效分决定下步的晋级与否。这些措施让正式工也会面临淘汰，临时工也有奔头，激活了员工努力工作的积极性。考核结果运用于培训教育。通过过程的绩效记录。公司可以发现员工与组织要求的差距，然后采取公司内训或外出参观学习等方式，提高员工的职业技能与职业素养。例如开列书单让员工自己阅读，通过读书心得方式交企管部来检查培训效果对班组长等基层骨干员工开设管理训练课程，丰富班组长的管理知识，提高了班组长的管理技能，增强了责任团队共赢的意识等。职位管理。通过较长期和连续的考核结果，管理者可以较准确的判断出员工的真实潜能和职业倾向。当员工的职业生涯定位不准确时，管理者可以及时与员工进行沟通，指出员工的优点和缺点并和员工起对职业发展道路做出调整。避免因员工职业发展定位不明确而造成负面影响，同时在公司出现岗位空缺时可以提供合适的人选，给公司带来充足的发展动力。通过以上详细的探析公司基于管理方法的绩效管理体系的建立与实施，更加深入具体的表现出体系基于战略可控量化等特点，有助于掌握该管理体系的制定方法和流程，同时展现了该体系有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率的优点。主要参考文献付亚和，许玉林绩效考核与绩效管理北京电子工业出版社金键，以目标管理实现绩效考核中国人力资源开发曾宝忠平衡记分卡与绩效管理现代企业管理饶政，孙渡以为核心的绩效管理中国人民大学出版社，廖泉文人力资源考评系统山东人民出版社年何承金人力资本管理四川大学出版社年第六版陈黎明绩效考评煤炭工业出版社年张健卫等绩效管理绩效考核的生命线人力资源管理技术武欣绩效管理实务手册机械工业出版社张新民，吴革译绩效管理中信出版社卿建中考核企业绩效管理的基础经理世界饶征，孙波以为核心的绩效管理中国人民大学出版社姜定维，蔡巍关键绩效指引成功北京大学出版社胡佐政企业绩效管理的方法及其实施工业技术经济李红卫，徐时红绩效考核的方法及关键绩效指标的确定人力资源开发与管理张蕊论企业经营业绩评价的理论依据当代财经工绩效和部门绩效的共同提高。四对蓝贝公司基于绩效考核的探析从蓝贝公司基于的绩效管理体系的到的启示公司基于的绩效管理体系的制定和实施是相当实用和完善的，有许多值得学习和借鉴的优点首先，公司将基于的绩效管理放置在核心位置，通过绩效管理将企业的生产目标与员工的个人目标紧密的联系在了起，依靠直接与薪酬制定晋升机会培训等员工切实利益结合，充分的调动了员工的劳动积极性，推动企业的发展。其次，公司在企业级设定过程中结合了平衡计分卡体系，更能够综合反映个兼顾企业的长短期目标财务与非财务指标滞后和先行指标以及内部与外部等多方面的绩效情况，能促使公司更注重战略发展目标的确定和各方面工作的结合，有效的将总体目标拆分后继续指导下级的工作，从而使绩效指标与工作目标紧密联系。再次，公司在关键绩效指标设计中注意到了权重的合理分配，将权重重心放在每年的目标要项，不仅可以促使企业更加高效地分配和利用自身所拥有的有限的资源，而且可以有效引导员工的工作行为，使员工明确自己的工作重点和主要职责，从而更合理地分配自己的工作时间，同时有助于管理者在绩效管理过程中对员工进行更富于针对性的指导和控制。另外，公司将绩效管理与日常工作紧密结合，通过车间内车间间的绩效竞赛和奖惩制度充分起到了激励作用。同时不断的在工作中通过员工的反馈及时发现管理体系中的不足，改进考核系统，增强实用性实现员工绩效和部门绩效的共同提高。最后，企业在绩效管理的实施过程中注重考察者与被考察者上级管理者与下级之间的沟通。针对员工进展和进度的交流可以促进员工在规定的时间内完成岗位的被考察者或下级的相关反馈能够加强协调和配合，促进员工绩效水平的提高针对变动与调整的交流使得企业在变化发生的时候必须能够对计划进行及时地调整，从而确立新条件下的绩效期望，使基于的绩效管理工作更符合市场环境的需要和企业竞争的要求。二对蓝贝公司基于的绩效管理体系的完善建议首先，企业将绩效考核与日常工作已经紧密结合，必然会经常出现绩效考核过程中的矛盾与冲突，此时就需要建立起绩效导向的企业文化，通过企业文化化解这些矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。指标考核下是没有人情可讲的，所以要求员工能正确面对差距，敢于竞争，敢于创新和突破，不断实现自我超越自我。这就要求公司建立起这样种文化，让所有员工拥护考核，受益于考核。通过做好宣传沟通工作，澄清和消除员工对考核的和模糊认识。公司在启动考核之前，利用各种宣传栏会议座谈会等多种形式开展宣传工作，发动员工广泛参与，使所有员工都懂考核，都谈考核，都知道如何提高班组与自己的绩效。由于将管理的责任交给了员工自己，所以每位员工都特别认真去理解考核的目的做法和意义。其次，加强绩效结果的应用。在绩效管理体系中，将绩效结果与薪酬等激励机制挂钩才能体现其价值，从而激励员工持续改进业绩，提高员工能力和素质，改进与提毫公司绩效水平，最终实现组织战略目标。具体应用如考核结果运用于薪酬管理。绩效考核结果是工资调整的依据，具体表现在两个方面是短期激励，将考核应用于月度工资调整，以绩效优劣为依据拉开员工之间的收入差距。固定工资与任职资格的级别有关，也就是员工的工作时间工作性地对部门个人的输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展集中测量公司所需要的行为定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估五建立指标的要点建立指标的要点在于流程性计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级。接下来，各部门的主管需要依据企业级建立部门级，并对相应部门的进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数技术组织人，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的