分开发商认为售楼部定要搞好，广告定要做好而且量要大，在开盘时定要引起轰动，否则楼盘就难以销售。这些都不是最重要的部分，最重要的部分就是在前期市场调研，楼盘的研发以及后期市场销售和售后服务。产品与销售是现代生产型企业存活的两个重要节点，木桶理论指出，木桶的盛水量是由箍成木桶的木板共同决定的，如果其中块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制要使此木桶盛水量增加，只有将短板加长才成。所以，开发商重中期建设，轻前期策划和后期销售，形成了项目这只木桶，块板超长，两块板超短的现状。所以，代理策划公司的缺位，后果很严重。虽然国内不使用代理行的开发商占了多数的地位，但是使用代理行的开发商正在逐渐增多，因为他们都在开始认识到了代理顾问行的专业能力丰富的渠道和资源。其中，国内地产企业龙头万科宣布将销售业务外包，更是让营销代理公司士气大振。的确，龙头企业的标杆意义和其亿元销售收入的战略目标，无法不另代理行兴奋。地产商应该是个资源的整合者。从开发的角度来说，在房地产业中最重要的几个领域，无论是设计工程和销售领域，实际上都有批成熟的外部资源。万科之所以在销售领域引进代理行，是因为必须承认有些专业公司的专业资源和优势，有时候是我们无法替代的。在企业规模不同的阶段，企业的需要也不样，万科现在将销售外包正是为了借助专业代理公司的专业能力提前磨合销售管理业务，其是在建筑设计前应该做好的工作几乎不做。开发商拿到土地后不是请专业顾问机构进行专业调查研究，而是直接找设计院设计，然后边设计边修改边研究开发成本，没有考虑市场需求，在建筑产品自身上打转，往往是听些建筑大师的而不是市场研究人员准客户以及销售代理公司的意见。实际上，楼盘的开发与生孩子是样的道理，也需要三个方面的条件健康流的身体素质。也就是开发商自身失败基因与成功基因多少的问题。开发商的管理经验文化创新等都是制约因素，没有健康的素质就会遗传些先天性的顽症。良好的胎教。也就是在楼盘怀孕期间，要注重市场营销的供给以及不断进行市场体检和胎教，使楼盘成为个优秀的胎儿，绝不能在此阶段出问题。精心的培养。楼盘诞生后要有个良好的市场环境及上市成长的营养手段，这样才能优秀出众。个楼盘的销售，赚取利润的是后，而前面销售的可能都是成本，个楼盘达不到的销售就不是十分成功的楼盘，因为有多少卖不掉就是减少了多少利润，但是有相当部分开发商认为已售就没有什么问题了，而实际过程则是越往后房子越难卖。许多楼盘因为市场中新盘的涌入跟进，造成后期出问题，开发商为什么不能对后期将出现的问题进行模拟预计，从而尽早发现提前到前期解决呢这就涉及到营销重心中心的前移。根据市场的实践，后期易于出现的问题有以下方面剩余的房子位置户型均不合理，客户难以接受，很难销动物业管理不知道如何进行管理交房时客户与承诺时的感觉不样，以种种借口与理由退房段时期后楼盘在市场中表现落后，特色与卖点丧失只销售后就很难卖动，形成死盘销售人员跳槽并带走客户资源，销售现场管理混乱，销售队伍团队精神差销售缓慢，后续资金跟不上交房第章市场分析与第二章行业分析可以看出，本计划中所提到的机遇及以后本公司所从事的行业，是风险的，是必定能够成功的，具体如下我们的投资很少本公司是人力资源型公司，不存在大量占用资金的机器购买材料采购等环节。我们只需要个办公室几张办公桌子，个强大的销售团队，和个切实可行的发展计划。最占资金的总盘押金可以取回通过本人在房产行业几年的了解，当我们和二线城市的开发商签订总盘代理合同的时候，押金只是销售能力的种保证。当我们按时完成销售任务的时候押金由房产开发商按时返还。周期短收益快本计划从实施到收到成效两个月内即可实现。第八章后语公司总部设在青岛市区，有强有力的发展趋势，精确地定位目标，致力于成为全国屈指可数的优秀的房产营销置业团队。我们之所以这么有信心，因为我们有个永不服输的团队,名，拓展部经理名，外展销售部经理名，招商部经理名，案场部经理名，经理助理各名，财务部经理名，人力资源部经理名，下属部门员工若干公司各部门职责后勤部负责活动道具以及各种杂物。拓展部负责跑渠道来促进销售进度。外展营销部营销方案设计，负责外围市场的产品宣传以及单页派发等。招商部负责招商的具体工作。案场部负责案场的相关事宜，接待来访客户，与客户进行沟通，促成交易。财务部管理公司财务。人力资源部负责公司的人员招聘人员培训监督人事档案管理等。团队的培养基于岗位责任制以项目销售经理为核心组建团队。完善监督考核机制，实行业务管理双制横。优化人员结构和岗位设置。明确团队战略目标团队的精神每天以热情饱满的态度来接待来访客户，给客户给最好的服务。给客户最全面的讲解以及最有效的促进交易。我们的口号是坚持不懈，直到胜利团队的管理以各部门经理为主要策划者，部门成员采用意见收集制度。以精英的管理模式来打造个精英团队。第六章融资说明总盘接手押金万各地方办公室租赁费用万。每月的出车费万公司流动资金及备用金万公司各类人员的工资万公司其它各项费用如办公用品万预计需要资金万,实际占用资金万。第七章风险分析从目前的房地产热来看，圈内比圈外热得多，由于开发商的背景与素质不同，各种各样的开发怪现象并不鲜见。其中最重要的病症之就是重视中期，忽视前期与后期的营销。房地产营销应该包括前中后三个不同的时期。前期工作有土地判断与评估楼盘开发定位市场可行性研究建筑策划建筑设计楼盘开发营销的组织体系整合中期工作有楼盘形象包装楼盘市场推广楼盘工程建议后期工作有楼盘交付使用余房销售物业管理。相当部分开发商因前期资金问题，总想以小博大，前期投入越少越好，尤领钥匙，或者剩余房款迟迟催不回来楼盘迅速老化，经不起市场风雨等等。后期出现的问题往往是前期工作不扎实造成的，所以需要注意的是搞清所开发楼盘存在的问题是什么，在哪里，以及何时会发生通过预测扬长避短。比如，如何进行先进的物业管理，在建筑设计时就应予以考虑对房型落后问题，是否能在前期预测两年后将流行的户型，以帮助确定所要开发的户型应该是什么样子。市场定位与目标客户群的确立更是十分重要的环节。大部延期市场上主力家装公司对高端市场的重视程度还不够，在业务开拓上力度也不够半以上的家装市场被非正规队伍所占据，而品牌装修公司仅获得接近三成的份额，另有近二成的被访者选择切亲历亲为。在选择家装公司时，对公开资料多价格透明度高的企业往往信赖有加六针对广州装饰市场，企业的对策根据对广州装饰市场的分析，我们认为，装饰如果有意识地去做到以下几点，就将在最短时间内打开并占领广州高端装饰市场，同步创立装饰品牌，逐步做强做大做到自律和诚信加强技术创新提升品牌经营意识，打造企业核心竞争力注重企业间资源的整合不遗余力地向目标受众灌输自己作为港台甚至海外专业设计机构的信息把经营目标锁定高端家装市场尽可能多地公开有关资料，并增加价格透明度四主要竞争对手及其经营策略竞争对手及其经营策略做装修做朋友的广东星艺装饰有限公司广东星艺装饰有限公司成立于年，是家装行业率先通过国际质量体系标准认证的企业。该公司专业从事家居别墅办公楼商铺酒店宾馆的装饰设计施工条龙服务。年来，已设计施工数十万个家居装饰工程及建筑规划方案设计工程。公司是国际室内装饰设计协会会员，中国建筑装饰协会会员。经营策略上本着做装修做朋友的原则，始终以让毎位顾客满意，用好业主每分钱为已任，以用超前思维引导客户新生活为经营理念，努力做到把装修交给我们，您放心上班去,目前，星艺公司拥有星艺华浔名匠星艺余工楼四大品牌，在全国近个省市自治区的大中城市开设了多个分支机构，并在柏林多伦多建立了星艺国际工作室，全公司拥有员工万人，其中专家主笔设计师千多人，项目经理及工程监理千多人。其中余工楼以做高精尖及较大型商业空间为主攻方向，高素质的施工队伍及完善的售后服务，吸引了众多客户，赢得口碑。余工楼主要设计重要投标方案，全面支持全国各分公司的高难度设计工作，培养了大批优秀人才,源源不断地输往星艺集团的各分支机构。家庭之星成高端杰出品牌广州家庭之星装饰有限公司，成立六周年，以智慧打造品牌，成为家装委主任单位家装业的领跑者。新思维新理念频频碰撞出闪亮火花，首家提出了设计生活的主题思想及生态文化玄学智能的空间设计元素，将人性关怀和生态景观延伸至工作空间。材料品牌在生态文化展场里，绿色环保舒适的主题更加突出。定位高端打造豪宅，至为专业。家居装修遍地开花的广州恒美装饰公司恒美装饰成立于年月，是具有独立法人资格实力雄厚集室内外建筑装饰设计工程安装及施工于体的股份有限公司。在家居装修方面遍地开花，在祈福新村碧桂园奥林匹克花园丽江花园星汇园南国花园盈翠华庭光大花园星河湾江南世家天誉花园颐和山庄富丽花园珠岛花园等各大名盘都有恒美的样板客户。集美组高调进入家装市场集美组，中国建筑装饰协会会员之，创建于年，由广州集美组设计工程有限公司与加拿大西尔蔓设计公司合资组建而成。年月，直从事高端工装的集美组在第八届广州特许经营展会上正式向外界宣布进入家装市场，而且以独立的高居公司来进行家装连锁业务的运作，拟带动整个中国家装市场迈向更健康更人性化和个性化的高端领域，在业内引起轩然分开发商认为售楼部定要搞好，广告定要做好而且量要大，在开盘时定要引起轰动，否则楼盘就难以销售。这些都不是最重要的部分，最重要的部分就是在前期市场调研，楼盘的研发以及后期市场销售和售后服务。产品与销售是现代生产型企业存活的两个重要节点，木桶理论指出，木桶的盛水量是由箍成木桶的木板共同决定的，如果其中块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制要使此木桶盛水量增加，只有将短板加长才成。所以，开发商重中期建设，轻前期策划和后期销售，形成了项目这只木桶，块板超长，两块板超短的现状。所以，代理策划公司的缺位，后果很严重。虽然国内不使用代理行的开发商占了多数的地位，但是使用代理行的开发商正在逐渐增多，因为他们都在开始认识到了代理顾问行的专业能力丰富的渠道和资源。其中，国内地产企业龙头万科宣布将销售业务外包，更是让营销代理公司士气大振。的确，龙头企业的标杆意义和其亿元销售收入的战略目标，无法不另代理行兴奋。地产商应该是个资源的整合者。从开发的角度来说，在房地产业中最重要的几个领域，无论是设计工程和销售领域，实际上都有批成熟的外部资源。万科之所以在销售领域引进代理行，是因为必须承认有些专业公司的专业资源和优势，有时候是我们无法替代的。在企业规模不同的阶段，企业的需要也不样，万科现在将销售外包正是为了借助专业代理公司的专业能力提前磨合销售管理业务，其是在建筑设计前应该做好的工作几乎不做。开发商拿到土地后不是请专业顾问机构进行专业调查研究，而是直接找设计院设计，然后边设计边修改边研究开发成本，没有考虑市场需求，在建筑产品自身上打转，往往是听些建筑大师的而不是市场研究人员准客户以及销售代理公司的意见。实际上，楼盘的开发与生孩子是样的道理，也需要三个方面的条件健康流的身体素质。也就是开发商自身失败基因与成功基因多少的问题。开发商的管理经验文化创新等都是制约因素，没有健康的素质就会遗传些先天性的顽症。良好的胎教。也就是在楼盘怀孕期间，要注重市场营销的供给以及不断进行市场体检和胎教，使楼盘成为个优秀的胎儿，绝不能在此阶段出问题。精心的培养。楼盘诞生后要有个良好的市场环境及上市成长的营养手段，这样才能优秀出众。个楼盘的销售，赚取利润的是后，而前面销售的可能都是成本，个楼盘达不到的销售就不是十分成功的楼盘，因为有多少卖不掉就是减少了多少利润，但是有相当部分开发商认为已售就没有什么问题了，而实际过程则是越往后房子越难卖。许多楼盘因为市场中新盘的涌入跟进，造成后期出问题，开发商为什么不能对后期将出现的问题进行模拟预计，从而尽早发现提前到前期解决呢这就涉及到营销重心中心的前移。根据市场的实践，后期易于出现的问题有以下方面剩余的房子位置户型均不合理，客户难以接受，很难销动物业管理不知道如何进行管理交房时客户与承诺时的感觉不样，以种种借口与理由退房段时期后楼盘在市场中表现落后，特色与卖点丧失只销售后就很难卖动，形成死盘销售人员跳槽并带走客户资源，销售现场管理混乱，销售队伍团队精神差销售缓慢，后续资