认可和有效执行。要是强制推行与企业文化相协调的管理策略不仅难以取得令人满意的管理效果，而且也有可能使企业多年沉淀的企业文化得到严重的损害。是否完成。沟通直是人力资源管理过程中的个永恒的话题，实施绩效管理更是需要各个层面的管理人员之间，员工之间，管理人员与员工之间展开持续有效的沟通。这里所说的做好宣传沟通工作是指人力资源部门要向广大考核对象积极传播绩效管理的目的策略方法以及企业相关的配套服务制度，使其方面能够从心理和理念层面则主要是通过评估结果寻求绩效不佳的源头，并采取与之相应的对策来服务于后期的绩效提升，如若是经营流程层面存在不合理之处则应着手于经营流程的重新规划，若是员工技能和知识水平与完成绩效目标的能力需求存在差距，则应在审视绩效目标合理性的同时，对员工开展有针对性的知识技能培训。绩效管理作为项较为复杂的系统工程，在实施过程中面临的诸多环节都需要我们仔细斟酌谨慎操作，否则所实施的绩效管理不仅难以对组织目标的实现起积极的推进作用，反而会对组织目标的实现起消极阻碍的作用。因此，企业在实施绩效管理时，既要注意整个流程的整体规划，又要注重管理理念的改善，管理方式的优化，运用适宜本企业文化的管理工具实施绩效管理，从而使绩效管理的实施有助友情提示本文中关于店铺业绩完成情况月度对照总结表样表给出的范例仅供您参考拓展思维使用，店铺业绩完成情况月度对照总结表样表该篇文章建议您自主创作，导致绩效管理流于形式。绩效管理的实施是分析表中提炼出依据性信息。全面解读绩效考评结果。解读绩效考评结果应完成个问题第，沟通对象应该做什么第，沟通对象已经做了什么第，沟通对象为什么会得到这样的考评结果第，沟通对象应该朝什么方向改进。选择合适的场所和时机。恰当的沟通时机般应选择在双方都认可的并有空闲的时间段进行。至于合适的沟通环境，其应具备两个特征第，具有正规性和权威性。般可以选择在会议室或专门的办公室进行，让沟通对象意识到企业对本次沟通的重视其，不具备干扰性因素的存在。舒悦的沟通环境应该使沟通能够不受干扰，如人员的进出，电话铃声等。制定沟通提纲。具体来讲，沟通提纲应分为两类，类是沟通计划，其主要是对沟通全过程的个事先安排，如什么时候开展沟通，在哪里进行沟通，沟通应由哪些人员参加等另类就是面谈提纲，其主要是细化到对个具体沟通对象的沟通安排，如问什么样的问题，如何记录，首先问哪些问题等。制定沟通提纲要注意有针对性和有选择性，方面要使绩效沟通达到键事件法进行考评，而有的职位又比较适合于目标管理法进行考评，面对这种情况，企业需要的就是有针对性的选择考核方法。对实施过程的则主要是做好两件事其，本着认真负责的态度收集分析和汇总数据信息，因为所收集的数据既有助于为绩效评估结果的制定提供客观公正的事实依据，也有利于为后期的绩效改善提供正确的诊断策略其，持续不断的开展绩效沟通，通过持续不断的绩效沟通方面可以及时根据现实环境的变化变更绩效目标，从而保证目标的动态性和可操作性，另方面有利于协调绩效管理在实施过程中由于人为因素干扰所产生的不利问题，积极稳妥的推进绩效管理的实施。绩效评估结果的反馈沟通阶段。此阶段在很多企业被忽视或轻视，原因就在于没有对绩效管理进行正确定位。绩效管理的目的不是绩效评估，而是实现企业战略目标。在绩效汇总结果向员工反馈之前，应及时与员工进行正式有效的沟通，共同商讨存在的问题和制定相应的对策。同时开展反馈沟通实质是个增强组织人文关怀和凝聚力店铺业绩完成情况月度对照总结表样表源部门的定位是决策部门还是执行部门，若是企业需求的人力资源管理水平仅只是传统人事下的工作任务和管理水平，将人力资源部门定位于执行部门是可以胜任其被赋予的工作任务的。但若企业需导入绩效管理方法服务于企业的绩效提升，人力资源部门只有定位于决策部门才能保证此项方法能够真正发挥其应有的功能。原因在于绩效管理是项系统工程，人力资源部门需要运用系统思维的方法从整体上和宏观上全盘考虑和操作，而这些行为和方法的实施都离不开部门自身所赋予的应有权力作后盾支持。因此，企业在导入绩效管理方法时，首先的步就是审视部门权力体系的设计是否能够保障绩效管理制度的顺利有效实施企业文化作为企业在长期生产经营实践过程中逐渐沉淀积累而形成的，并为企业大多数成员所遵守和认可的价值规范和行规范，其所蕴含的隐性力量是任何其他企业制度都不可与之比拟的。面对绩效管理实施的准备工作，企业务必要将拟定的绩效管理策略与企业自身的文化相比较，审视者是否相协调。若考核者。其实，从本质上来讲，绩效管理必须坚持公开原则和广泛参与原则，绩效管理的实施只有坚持了公开透明，让全体组织成员参与到绩效管理中来，才能揭除绩效管理的神秘面纱，才是真正意义上的绩效管理。绩效管理具体实施的准备条件在导入绩效管理方法，运用绩效管理制度服务于企业绩效提升时，企业应从实际状态出发，仔细审视是否完善了下面个准备条件合理。这里所说的部门权力设计是否合理是指部门被赋予的权力是否与其所承担的工作任务工作职责相匹配。因为只有真正做到权责对等，才能方面从外显层面上保证工作任务得到切实有效的执行，另方面从内显层面上使执行人乐于执行相关的制度和被赋予的工作任务。如企业对人力资源部门的定位是决策部门还是执行部门，若是企业需求的人力资源管理水平仅只是传统人事下的工作任务和管理水平，将人力资源部门定位于执行部门是可以胜任其被赋予的工作任务的。但若企业需导入绩效管理方法服务于企业的绩效提升，人力资源部门只有定位于决策部门效评估的结果与被评估对象的薪酬和职务的升降密切相关，方面导致些人对绩效管理充满恐惧感，因为这关系到他的个人职业生涯的发展，另方面又导致些人对绩效管理的实施以漠然的态度来对待。他们认为绩效管理的实施只是相关管理人员的事，我们充其量不过是个被动的考核者。其实，从本质上来讲，绩效管理必须坚持公开原则和广泛参与原则，绩效管理的实施只有坚持了公开透明，让全体组织成员参与到绩效管理中来，才能揭除绩效管理的神秘面纱，才是真正意义上的绩效管理。绩效管理具体实施的准备条件在导入绩效管理方法，运用绩效管理制度服务于企业绩效提升时，企业应从实际状态出发，仔细审视是否完善了下面个准备条件合理。这里所说的部门权力设计是否合理是指部门被赋予的权力是否与其所承担的工作任务工作职责相匹配。因为只有真正做到权责对等，才能方面从外显层面上保证工作任务得到切实有效的执行，另方面从内显层面上使执行人乐于执行相关的制度和被赋予的工作任务。如企业对人力资重视负责的态度操作绩效管理的每环节。，而是整个组织整体战略目标的达成。绩效管理相对于组织整体战略目标而言，它只是种重要的手段性的工具，而非种管理目标。任何管理活动的开展都是为了实现组织的战略目标，绩效管理也不例外。因此，绩效管理不能仅停留在对组织成员的考核和评估之上，而应发展到服务绩效改善，将绩效管理当作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使组织成员改进工作绩效，从而提高整个企业的运转绩效，促成企业战略目标的实现。，也要注重过程。所谓绩效管理既要注重结果，也要注重过程是指绩效管理人员方面要重视绩效考核结果的运用，另方面也要注意对实施过程。因为绩效管理追求的不是员工前阶段的工作的业绩如何，而追求的是通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进。而影响员工绩效改进的因素是很多的。其既包括客观因素，也包括主观因素。绩效管理就应该通过绩效管理实施过程中的各个环节，及时准确了解组织中存在的问题和对绩效管理制度进行监的只是执行层面的角色。在面对人力资源管理迅速发展的态势下，企业习惯性的做法就是将人事部门更名为人力资源部门，部门的权力没有加大，人员配臵也比较少，导致企业所实施的绩效管理根本不可能正常开展下去，最后在时间和上级双重压力之下，绩效管理只能流于形式层面的操作。同时这也造成有些企业的人力资源管理人员觉得工作压力大，工作满意度低，甚至其他板块的人力资源管理工作都受到了不良的影响。从上述当前绩效管理在实施中所显现出的问题，我们不难看出当前有些企业所实施的绩效管理方式有个最为显著的特征是绩效管理还停留在绩效考评阶段，其注重对员工过去的行为方式和行为效果的考核，而忽视相关的培训和开发工作以改善后期的绩效是绩效管理漠视了员工主观能动性的力量，仍将绩效工作仅当成管理部门和相关职能部门的工作，员工只是单纯的被考核的对象，这样方面造成了员工主观能动性难以发挥，另方面也造成员工以种冷漠或心理对抗的方式对待组织的绩效管理。其，人力资源控，并不断与员工沟通和协调，力争使绩效评估反馈的结果真实准确，可靠组织文化就是指组织内绝大多数组织成员的行为作风和认可的价值规范以及行为规范。组织文化深入到组织环境中的每个角落。在引进先进管理理念和绩效考核方式评估指标的确定等来制定绩效管理制度时，必须要考虑到本企业的组织文化，仔细斟酌和鉴别拟定的绩效管理制度是否与本组织的文化相协调。若是者不相兼容，那企业最好重新从本企业的实际出发制定绩效管理制度。味强制推行反而会导致事倍功半的效果出现正如前面所说，绩效管理只是种管理工具，不具有什么神秘性。但是当前有些企业在实施绩效管理时采取非透明化的操作，人为因素干扰太大。同时将绩效评估的结果与被评估对象的薪酬和职务的升降密切相关，方面导致些人对绩效管理充满恐惧感，因为这关系到他的个人职业生涯的发展，另方面又导致些人对绩效管理的实施以漠然的态度来对待。他们认为绩效管理的实施只是相关管理人员的事，我们充其量不过是个