判的程序采购谈判技巧模拟谈判采购签约采购框架协议的作用和内容采购框架协议实例签定采购框架协议应注意的问题案例分析第五部分供应商管理供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的区别建立供应链合作伙伴的目标供应链合作伙伴选择的程序供应商管理的评价与考核合格供应商的构成要素供货商考评的组织供货商考评的标准德国西门子电器大众汽车案例供货商考评的方法案例操作第六部分采购绩效评估采购绩效评估指标品质绩效评估指标数量绩效评估指标时间绩效评估指标价格绩效评估指标采购效率绩效评估指标二采购绩效评估标准以往绩效预算或标准绩效同业平均绩效目标绩效物流与供应链管理课程背景暂缺课程对象物流与供应链职能部门的中高层管理人员，本部们负责二在物流与供应链职能部门工作的人员三仓储部门或配送中心的主管和线工作人员四库存控制部门的主管及线工作人员五采购部门主管及线工作人员六生产部门的物料控制及物料管理人员七技术信息系统部门及相关人员八已经具有定的物流与供应链从业经验，但没有系统学习过的人员九需要建立供应链管理体系的公司和部门十公司决策人员及物流高层管理人员。课程目标通过本课程学习，学员可以了解企业物流管理的各项主要工作二深刻认识供应链管理中的动态平衡思想三掌握实际操作及量化的管理方法课程大纲供应链管理的演变及在企业中的作用的框架介绍案例安徽滁州西门子公司二企业物流管理的主要目标及对企业财务目标的影响成本资产时间和服务资金流管理营运资金的转换对企业损益表资产负债表和现金流量表的影响案例公司的销售渠道抉择对物流成本的影响啤酒游戏及牛鞭效应三库存管理影响库存水平的主要因素库存计划的基本模式,安全库存的量化方法及基本数理统计知识仓库管理的核心以及企业的饿成本核心供应商管理库存与反向压货寄售延迟战略案例打印机量化分析四仓储管理仓储作业流程收货放置存贮拣货作业的选择仓储管理与库存计划的关系案例山东晨鸣纸业公司五运输管理及城市配送运输核算案例线路的动态平衡运输策略配送及牛奶取货退货的原因查找及解决方法案例安徽宁阳泵业有限公司六采购管理采购流程供应商分类案例日本美国及韩国汽车行业的供应商关系对比战略采购到底在干些什么七综合管理主要绩效指标的设置库存天数订单完成率等成本分析及作业成本法简介矩阵式的业绩考核指标案例原中国准时交货直通率课程背景暂缺课程时间暂缺课程对象暂缺课程目标品质不良率的降低,是品管活动的首要工作,学习如何使现场不良率在第时间便能得到改善,使品管与成本均达到满意的程度,便是管理人员及督导人员的首要工作，因此,故事便成为品质不良率改善的基础方法品质的改善由于客户的不停追求卓越,它是永无止境的,因此,必需把的不良,转换为相对的零缺陷,本课程的第二部份教导学员如何做到顾客满意的零缺陷品质不良率的下降,它包括了人机料法与环境诸因素,而且,品质的改善,必需从结果提前到原因,从已经造成的事实提前到预防,所以,本课程的第三部份,教导学员从已经造成缺点的事实,追踪分析及反馈到发生缺点的原因,在原因的阶段就教导学员从事改善品质的方法品质的不良有两个要素其为不良多其二为失败成本多而这两个要素,在不良率改善的对策过程中是完全不同的,因此,本课程的第四部份是教导学员认识如何选择不良率改善或失败成本的改善当作对策,有的时候失败成本的改善比不良率的改善还重要改善不良的能力又可分为两种种是已经发生不良之后的改善,是比较传统的,缓慢的另种是预测快要发生不良的预防方法。所以,在第五部份,教导学员认识如何实施预测品管,这是本公司独有的方法最后,我们了解,品质改善必需在多方面同时下手方能收到统合综效的结果,所以,在第六部份,介绍直通率生产生管及质量三合的生产管理表,使学员能够在表格及电脑作业的双重设计之下,制约性地完成质量合作的预测及预防控制课程大纲不良率改善的目标达成真言狩野纪绍品管大师的魅力品质二项经营战略世纪的品质概念从被动的顾客满意改变到主动的取悦内外部顾客同时兼顾结果与过程追求卓越的定义又快又好又准又便宜利润又高从零缺陷管理管理及来谈不良率改善及的品质新理论与新策略品质机能功能职责展开的基础前瞻性品质展开的应用零缺陷的达成机制从故事品管手法及提案制度来谈不良率改善如何来提出现场管理的问题点决定影响点的要因如何把握影响问题点的事实及观察现场了解事实状况收集数据如何把握影响问题点的重要原因如何提出解决问题的对策对策之实施对策如何确认标准化与维持效果的改善循环案例观赏如何利用手法来降低不良率防误法动作改善法流程法五五法人机法双手法抽查法从预测来做好预防品管维持零缺点预测品管是最高的品质意境预测品管的指数第时间良率预测品管的重点管理原则前五天预测品管的实务介绍预测品管与直通率的关联性预测品管是预防品管之母预测品管是统合综效之果如何彻底排除现场七大浪费课程背景自从中国加入之后，随着时间的推移，中国的角色已经慢慢地由世界的工厂向世界的市场在转变。中国的制造业，如何迎战这些外来的竞争者并胜出呢竞争的最终结果必然导致价格竞争同样的品质，价格更低者胜,所以对于中国的制造业来说提高产品品质降低生产成本建设超低生产成本的生产体系就变得刻不容缓了。自年起，中国制造业的竞争主题已经从产量竞争质量竞争进入成本竞争时代，如何降本增效提升生产力成为企业生存与发展的关键课题制造型企业在投入各种资源完成生产任务的过程当中，存在着许多以的方式去使用资源而产生的浪费，本课程将以丰田汽车大野耐所提出的现场的七大浪费为框架，为学员逐阐述其相应的精益级的解决方法，以提升学员对现场浪费改善方法的眼界和实力。课程对象暂缺课程时间天课程提纲第部分丰田生产系统与浪费的定义企业竞争环境特点二现场管理的定义与现况缺失分析三现场管理的主要内容四现场管理在生产企业中意义与作用五新经济时期现场管理与现场改善面临的主要问题与挑战六生产运营管理的世界级标竿丰田生产系统七丰田汽车的经营实绩介绍和原因分析八从丰田生产系统的发展轨迹探索丰田生产管理的核心理念九全力排除现场浪费是丰田生产系统进化的主旋律十案例分享精益管理和生产方式实施过程全貌十案例分析制造企业实现利润的种模式第二部分库存浪费的成因后果与排除方法库存成本之多少库存带来掩盖问题的后遗症,二降低原物料库存的方法物料需求与生产计划的衔接三降低在制品库存的方法制程集结化与降低移动批量四降低成品库存的方法精益设计需求掌握平准化及时生产五案例分析小王为什么幸福指数这么低六案例分析股东总经理离开时为什么要分这么多过期材料第三部分搬运浪费与生产过多过早的浪费的成因后果与排除方法现场搬运浪费的成因后果与排除方法二从厂房车间设备布局看搬运的浪费三离岛式车间与设备布局的其它后遗症四制程中断造成的停留等待与批量搬运形成庞大的中转库存漫长的生产周期五见缝插针的派活方式产生乱流生产提高管理强度六制程集结化是排除搬运浪费的优先主题七制程集结化的程序工程分析时间分析制程设计试运行安定化平衡化八时之间制程难以集结化的权宜之计运用后拉式系统九案例分析外资企业投资时为什么不要白送的标准厂房第四部分生产过多与过早的浪费的成因后果与排除方法从丰田的历史教训谈及时生产概念的起源二从莫菲定律谈的管理逻辑所产生的恶性循环三从计划跟不上变化谈变化的成本连锁扩大效应四控制变化是制订和实施有效的生产计划的首要前提五制订和实施有效的生产计划的其它要件六生产计划的平准化七案例产能负荷是怎么算出来的第五部分多余的加工作业与动作的浪费的成因后果与排除方法多余的加工作业浪费的成因后果与排除方法二多余的加工作业是个可怕的成本黑洞三多余的加工作业的识别发生源分析与清除方法四工程工装设计五公差设计法六零部件减半法七价值分析法八案例为什么会出现多余的加工九案例分析浙江厂为什么能压缩与削减万成本第六部分多余动作的浪费的成因后果与排除方法动作浪费动作改善动作标准化的管理意义二动作改善的原则与方法三动作分析与动作经济原则四案例刘翔为什么能夺冠案例制造型企业效率提升的方法分享第七讲等待的浪费的成因后果与排除方法从需求波动与资源运用谈起最大的等待浪费二从生产计划细部排程与派活方式看系统之间的等待三从制程效率与平衡率损失看系统内部的等待四观察发现等待现象是寻找改善机会的最佳方式五案例为什么中国企业会议成本高案例缩减江苏工厂总生产周期的实例第八部分制造不良品的浪费的成因后果与排除方法什么叫不良制造不良品会产生多少浪费二不良品产生的原因与控制方法三设计和生产出没人要的产品是最大的浪费四工程与技术开发是产生不良品的源头五初期流动管理是最重要的技术移转环节六顾客与供货商是最大的外部波动来源七生产过程控制质量是制造出来的八检验纠错与持续改善九善待善用过成控制原理的系统和,十从质量成本看质量管理成熟度十现场干部如何引导所属员工树立质量意识第九部分系统性导入浪费排除的方法总结与交流建立学习和展开浪费识别活动的方法二识别优先改善主题的方法三成立改善事务局组建改善团队的方法四理解丰田各种精益工具与七大浪费的关系五现场管理与改善的方法和工具六案例现场干部可以改善的种浪费七总结与交流成本压缩工厂淘金课程背景随着中国进程的推进，国内企业在国际国内两个市场都面临日益激烈的竞争，中国产品基于低人力成本和高关税壁垒的竞争优势正逐渐消失，粗放式的生产管理越来越难以适应未来竞争的需要，企业经常为下列问题所困扰边际利润不断降低,客户对产品质量的投诉日益增多,越来越难满足客户在交货期方面的要求,现金流周转紧张,原材料浪费严重,产成品浪费严重,越来越高的劳动力成本,员工士气低落,部门之间相互推诿，冲突严重,出厂产品的返工率居高不下,高层花费大量精力四处救火,生