提高个人工作绩效改善个人生活质量改善人际关系组织层面的意义减少成本，增加收益。操作流程问题诊断阶段方案设计阶段宣传推广阶段教育培训阶段咨询辅导阶段项目评估反馈阶段它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡记分卡还具有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种平衡上外部衡量和内部衡量之间的平衡二期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡三定量衡量和定性衡量之间的平衡四短期目标和长期目标之间的平衡通常情况下，平衡记分卡将关键性衡量指标按下列方法分类结果性指标和驱动性指标财务指标和非财务指标内部指标和外部指标。四作为战略管理工具的平衡记分卡以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程建立企业使命愿景价值观长期目标二对企业所处的内外部环境进行分析三制定企业战略目标四战略执行与跟踪五战略的评估与控制。五平衡记分卡的应用企业应用平衡记分卡的前提企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门班组个人的目标达成致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。平衡记分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。企业内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度比较健全。二设计与运用平衡记分卡的障碍技术上的障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中指标的创建和量化平衡记分卡所包含的各个指标数值的确定各指标的权重如何设置如何体现学习与成长的重要性如何处理企业级与部门级的关系如何实现组织考评与个体考评的衔接。管理水平上的障碍组织与管理系统方面的障碍信息交流方面的障碍对绩效考评认识方面的障碍。六企业设计平衡记分卡的步骤企业在实施平衡记分卡的时候，大体可以总结为以下几步建立企业愿景与战略建立平衡记分卡数据处理将指标分解到企业部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系预测并指定每年每季每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合实施平衡记分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡记分卡挂钩经常采纳员工意见和建议完善平衡记分卡并改进企业战略。二利用平衡记分卡设计企业绩效指标体系运用平衡记分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡记分卡的理论，进行企业指标体系的设计，主要程序是建立企业的愿景与战略围绕愿景与战略，从四个方面设计企业层面的利用战略地图任务分工矩阵等工具设计部门与班组级设计岗位个人的将企业部门班组个人的汇总，建立企业库。七平衡记分卡数据处理数据处理按以下步骤进行定性数据的处理定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。二定量指标的处理三确定评价指标的权重最高四数据综合处理逆序法五数据的比较分析表第五章薪酬管理第单元薪酬广义是指员工作为劳动关系中的方，从企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。包括直接的货币收益薪酬中的主要部分间接的非货币收益相关性收益职业安全个人地位晋升机会富于挑战性的工作般意义指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业方获得的货币收入以及各种具体的服务和福利之和。薪酬主要包括四种形式基本工资反映了员工工作岗位或技能的价值，忽视了员工之间的个体差异绩效工资短期和长期的激励工资员工福利保险和服务总薪酬除了上述四种基本形式外，非货币收益对员工工作态度行为和绩效产生同等重要的影响。具体包括各种名义的赞扬表彰和嘉奖职业安全和工作条件的改善创新性工作和学习的机会成功地接受新的挑战，与才华出众的同事起工作的自我满足感等。货币收益即直接以现金的形式支付的工资基本工资，绩效工资，激励工资非货币收益福利和服务，养老金，医疗保险，带薪休假等基本工资企业支付给员工的基本现金薪酬。般基于以下事实调整整个生活水平发生变化或通货膨其他员工对同类工作的薪酬有所改变员工的经验进步丰富员工业绩，技能有所提高。绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资。其往往随员工的工作表现及业绩的变化而调整。激励工资和业绩直接挂钩，有定弹性，是可变性薪酬分为短期和长期，衡量业绩的标准有利润增加成本节约质量提高数量增长投资增值等。薪酬战略的中心任务确立科学的薪酬管理体系制定正确的薪酬策略支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。基本前提薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合。创新战略强调冒险，不再是过多地重视评价和衡量各种技能岗位，重点是激励成本战略以效率为中心，以顾客为核心强调取悦顾客。基本目标效率，公平，合法效率是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标，等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。局部与整体企业与个体生产与工作设备与劳动当前与长远效率目标分解为劳动生产率提高的程度产品数量和质量工作绩效，客户满意度等劳动力成本的增长程度公平实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确定的目标。体现在三个方面对外公平，对内公平，对员工公平。对外公平体现在员工薪酬总水平上的公平性，应确保员工在段较长时间内，获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平。对内公平指体现在员工基本薪资上的公平性。对员工公平体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。多劳多得，少劳少得，不劳不得。除了确保对外对内对员工公平性之外，还必须运用科学合理的方法技术，确保薪酬分配工作程序的公平性。薪酬战略构成内部致性外部竞争力员工贡献率战略薪酬体系管理内部致性指在同企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较，已各自对完成企业目标所作贡献大小为依据。是影响薪酬水平的决定性因素。外部竞争力指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重性是确保薪酬能够吸引和留住员工，二是控制劳动力成本。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。员工贡献率战略指企业相对重视员工的业绩水平，将直接影响到员工的工作态度和工作行为，不但有利于三大薪酬目标定位，也从根本上保障了薪酬效率目标和公平目标的实现。薪酬体系管理薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进辛酬战略目标实现的基本保障。基于战略的企业薪酬分配的根本目的促进企业可持续发展，解决现在与将来的矛盾老员工新员工的矛盾个体与团体的矛盾强化企业的核心价值观核心价值观决定企业寿命，使企业战略抉择和是非判断的基点能够支持企业战略的实施价值分配基础是价值创造，价值分配必须以价值评价为依据，其基本评价点位外部竞争性和内部公平性有利于培育和增强企业的核心能力有利于营造响应变革和实施变革的文化薪酬体系设计应包括战略魂，制度是战略与理念落实的载体，最终目标是实现企业战略目标，提升企业的外部竞争力促进内部组织的均衡发展和技术构建企业薪酬战略的步骤表评价整体性薪酬战略的内涵。需要掌握以下信息企业文化与价值观企业外部环境社会政治与经济形势全球化竞争的压力员工或工会组织的需要企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应将企业整体薪酬的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度及实施步骤技术，技巧。重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题和不足，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。影响薪酬战略的因素分析企业文化与价值观社会政治环境和经济形势来自竞争对手的压力员工对薪酬制度的期望工会组织的作用薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用薪酬战略及竞争力的检测和判断薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值企业薪酬管理体系于经营战略之间是否相互适应，促进，影响与人力资源其他模块之间的适应性和配套性薪酬体系运行的系统型和可靠性任何企业对薪酬战略都存在个基本要求是将薪酬体系与企业战略企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏的反应，最大限度地调动员工积极，不断增强企业核心竞争力。第二单元现代西方工资决定理论名称分类内容特点市场克拉克边际生产力工资理论杰文斯和门格尔提出边际效用理论。劳动边际生产力递减是指随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加。但人数增加到定数量后，每增加个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力低减，最后增加的工人边际生产力最低。劳动和资本是两个重要生产要素。根据该理论。边际生产力工资理论和均衡价格工资理论对从水平上和趋势上决定长期实际工资的基本要素给出了较为令人信服的解释，是工资理论的主流，构条件下的工资确定理论马歇尔均衡价格工资理论工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格。从供给看，工资取决于两个因素是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用二是劳动的负效用。从需求看，工资取决于劳动的边际生产力劳动的负效应是指由劳动引起的不舒适和不愉快程度，需要用金钱和闲暇来补偿。成现代西方工资理论的主要基础理论。庀古约翰。克拉克集体谈判工资理论集体谈判是指以工会为方，以雇主或雇主组织为另方进行的谈判。该理论认为在个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。工会提高工资的方法般有四种限制劳动供给提高工资标准改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。舒尔茨人力资本理论人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识技能体力体质健康状况等等构成。人力资本是通过人力资本投资形成的，包括有形