任吸引提供工作分析工作说明最低合格要求的资料,使各单位人事计划与战略计划相致工作分析人力资源计划招聘赞助性行动录用对工作申请人进行面试,综合人事部门收集的资料,作最终录用的决定服从法律及其规定,发收申请表,笔试,考核背景,对他人介绍进行检查,身体检查保持公平对待员工,疏通联系,面对面解决争端,提倡协作,尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利,劳工关系,健康职位持有者负责管理的资源职位的服务质量生产率指标个人业绩和小组业绩的定量标准人力资源管理概论职位分析人力资源规划员工招募与筛选绩效评价与薪酬培训与发展员工关系目录人力资源的挑选和培训是人力资源管理的基础人力资源挑选和培训人力规划人员挑选人员培训岗位职务规划人员补充规划教育培训规划人力分配规划人力需求预测人力供给预测人力供求平衡人员挑选的目标确定公司用人要求吸引人们前来应聘从申请者中挑选培训的内容培训的程序培训的结构培训的政策培训的方法培训的技术培训的项目人力需求的预测有种方法人力规划需求预测经验估计法统计预测法工作研究法自下而上自上而下由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议,征得上级主管的同意由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议,然后由各级部门自行确定用人计划通过工作研究,包括动作研究和时间研究,计算完成工作的工时定额和劳动定额,考虑变动因素,进而比例趋势分析经济计量模型通过研究历史统计资料的各种比例关系,考虑未来情况的变动,估计预测期内的比例关系,进而先将职工需求量与影响需求量的主要要素之间的关系用数学模型的形式表示出来,进而人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测人力规划供给预测分析公司目前的职工状况,如部门分布技术知识水平工种年龄构成等分析公司目前职工流动的情况及其原因,预测将来流动的思想的重要组成部分。在企业管理领域,个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力,产生以当十以百当千的乘数效应。人力资源管理不是传统的人事管理人力资源管理引言我们人事部门保证每人在生日得到张生日卡,在感恩节得到只火鸡传统人事部经理除了招收新工人和发薪水,还教人鞠躬时如何抬臂啦,教人如何打扫停车场啦。德鲁克曾经形容所有做人事工作的人无不忧虑,何以证明他们也在对企业作出贡献。现代人力资源管理产生的历史基础人力资源管理引言工业革命带来的劳动专业化水平的提高和技术的快速更新对劳资双方都有约束力的自由劳资谈判的出现科学管理运动早期工业心理学文官制度以来日益增加的政府人事活动人事专家以及由他们组成的部门的出现人际关系运动行为科学年代的社会立法和法庭裁决人力资源管理对组织有大贡献人力资源管理贡献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系人事部门期望的职责及活动对项活动的排序人力资源管理引言职责直线经理排序人事经理排序赞助性活动,就业机会均等招募薪资管理付酬结构设计意见处理保险福利人事计划职前教育退休工资测算人力资源部门的主要职能及其相互作用人力资源管理职能吸引调整评价发展录用保持争得来留得住用得好人力资源部门和直线经理的人事活动和职员工招募与筛选绩效评价与薪酬培训与发展员工关系目录企业或事业唯真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作人力资源管理引言合适的人在合适的位置上把人当作种使组织在激烈的竞争中生存发展始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘,科学地管理,已成为当代先进管理思想的重要组成部分。在企业管理领域,个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力,产生以当十以百当千的乘数效应。人力资源管理不是传统的人事管理人力资源管理引言我们人事部门保证每人在生日得到张生日卡,在感恩节得到只火鸡传统人事部经理除了招收新工人和发薪水,还教人鞠躬时如何抬臂啦,教人如何打扫停车场啦。德鲁克曾经形容所有做人事工作的人无不忧虑,何以证明他们也在对企业作出贡献。绩效股或绩效单位是公司授予高级经理人员的股票或成功奖金授予额,它以公司能够实现些特定的经营目标为条件的充分奖励长期奖励计划对实现组织目标的影响高级经理人员薪酬结构目标奖励性股票购买特权无资格的特权股票增值权限定股绩效单位影响盈利和亏损无无有有有使企业获得减税待遇无有有有有使收入稀释达到最低限度无无有无有保留高级经理人员有些有些有些有有使现金支出达到最低限度有些无有有有对高级经理人员有利的税率有无无有些无使奖励摆脱对股票市场的依赖无无无有些有钱皮恩公司的事例高级经理人员薪酬结构钱皮恩公司用公司按小时收费的企业系列培训.人员考评的常见弊病之就是多头考评,即员工的考评评语,每层上级领导都有权修改。结果,各级领导由于看问题的角度不同,对员工的评语可能发生意见分歧。最后只能以最高级的领导评语为准,从而使高级领导容易从个人感情出发,直接插手基层活动,使被考评者的直接上级感到自己没有实权,丧失责任感。员工也会认为直接上级没有权威,不服从领导。企业内正常的指挥秩序遭到破坏。寻找发明家和创新家的简单准则不要妨碍他们的工作！韦尔奇是怎样当上总裁的案例接任总经理的培养年总经理兼董事长琼斯走马上任时岁,离岁退休还有年时间,但处于责任心,第年就开始选接班人。他运用科学的列表法自己绝密地考察了个总经理候选人,这个人是在公司主管人事经理和幕僚提交的份人候选名单中筛选出来的。挑选的第原则是不选和自己作风风格相同的人,以保证公司在改变中求生存和发展。第原则是年龄素质。他在人名单中挑选了人,其中有韦尔奇,最后又筛选出人。又经过几年的严格考察考核和反复调查,年后琼斯正式向董事会主管人事的位董事推荐正副总经理候选人。又用了个月的时间,董事会所有成员对候选人进行了深入地接触和了解。直到年月才任命韦尔奇为总经理。人力资源管理概论职位分析人力资源规划员工招募与筛选绩效评价与薪酬培训与发展员工关系目录员工关系基本原则公司员工关系原则案例良好的员工关系是我们生存与发展的基础。我们努力在公考评系统工作绩效评价般工作人员中层管理人员高层决策人员素质结构智力结构能力结构绩效结构公司管理人员功能评价标准素质结构考评系统工作绩效评价内容优良中差理论联系实际,深入群众和现场,对人对己分为理论联系实际,主动深入,严于律己能应用理论能深入群众自知之明,准确待人有理论差距不主动深入对人对己有偏见轻视理论或实践,不愿深入,自以为是团结协作谦虚求实如实反应主动虚心好学实干主动实事求是能够愿学不能实干求实般勉强随大流不够如实不能骄傲自满欺上瞒下见风使舵守职尽责敢挑重担关心整体非常尽职主动抢挑主动关心相当尽职秉意承担能够关心不太尽职勉强承担不太关心敷衍职责推卸回避漠不关心劳动纪律服从分配自觉维护愉快能遵守偶有违反讨价还价经常违反强制思想素质品德素质责任心劳动态度素质结构公司管理人员功能评价标准智力结构考评系统工作绩效评价内容优良中差智力结构理论修养专业知识知识面较深能适当发挥广博较好能适当应用较广有些尚能适应般无不适当狭学识水平周密性敏感性预见性全面深入反应灵敏正确较全面反应般较正确有偏见反应迟钝有偏差主观偏面麻木不仁没有观察想象力辨别能力准确性反应敏锐性精明符合实际敏捷活跃较精明基本符合实际较敏锐较模糊有时脱离实际较迟钝模糊脱离实际迟钝判断分析力坚持工作能力慢性疾病出全勤能守职无少缺勤能守职有症状常缺勤有缺勤多种体质状况力结构理论修养专业知识知识面较深能适当发挥广博较好能适当应用较广有些尚能适应般无不适当狭学识水平周密性敏感性预见性全面深入反应灵敏正确较全面反应般较正确有偏见反应迟钝有偏差主观偏面麻木不仁没有观察想象力辨别能力准确性反应敏锐性精明符合实际敏捷活跃较精明基本符合实际较敏锐较模糊有时脱离实际较迟钝模糊脱离实际迟钝判断分析力坚持工作能力慢性疾病出全勤能守职无少缺勤能守职有症状常缺勤有缺勤多种体质状况本职经验运用经验善于总结丰富善于能有经验能较能较少不熟练般不总结无不会不专业能力原则性灵活性强审时度势自如较强较灵活较差墨守成规差死扳处事能力归纳性条理性用人较强清楚唯贤有较清楚较适应较弱较紊乱时有不当差紊乱不当组织能力创造性善于创新能够创新但不多见安于现状因循守旧创造能力熟练准确主动般较差词不达意干巴表达能力工作效率技术成果经济效果群众威信高多好强较高较强较好较强较低较少较差较差低无差差效果功能评价方法的测量过程考评系统工作绩效评价结构要素评价等级标准要素初分要素百分比系数要素得分结构初分结构百分比系数结构得分素质结构法制性事业心责任心主动性评价等级标准要素初分要素百分比系数要素得分结构初分结构百分比系数结构得分人员考评中存在些常见的弊病考评系统人员考评制度的同类人员自荐或他人推荐主要途径是招聘广告大中专学校就业培训机构等主要来源有就业广告就业机构技术学校等挑选职工的程序人员挑选程序应招者前来应聘初步筛选勉强合格者合格者不合格者面试必要测试按工作规范进行评估勉强合格者合格者不合格者征询意见合格者不合格者决定录用保留以备参考重新开始挑选是否有保留参考者是否有保留参考者签录用合同从保留者中录用不予录用不予录用保留以备参考保留以备参考否无是有人员挑选问题寻找有才华的员工别理会智商测试结果学业成绩和推荐信,这些东西往往掺有水分,应查查他们的经验智商,有时候经验令人受益不浅面试时不要提模棱两可的问题,应该问些客观的问题,如你旷过多少天工为什么尽可能获得应聘人各种情况下的实际行为记录对衣着出众胸有成竹且滔滔不绝的人,千万不要被第印象麻痹。应该要求对方提供确实的成绩记录仔细看他是否流露出焦躁不悦之色,这些不是超级员工应该有的现象。人力资源管理概论职位分析人力资源规划员工招募与筛选绩效评价与薪酬培训与发展员工关系目录经理人员评价要素基本模式考评系统工作绩效评价素质结构智力结构能力结构绩效结构法制性事业性责任性进取心组织之明自学能力直觉思维能力综合分析能力目标定向能力决策能力创造能力授权能力组织能力协调能力处事果断应变能力交涉能力冒风险能力人际关系能力工作效率经济效益管理人员评价要素基本模式考评系统工作内容培训的程序培训的结构培训的政策培训的方法培训的技术培训的项目人力需求的预测有种方法人力规划需求预测经验估计法统计预测法工作研究法自下而上自上而下由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议,征得上级主管的同意由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议,然后由各级部门自行确定用人计划通过工作研究,包括动作研究和时间研究,计算完成工作的工时定额和劳动定额,考虑变动因素,进而比例趋势分析经济计量模型通过研究历史统计资料的各种比例关系,考虑未来情况的变动,估计预测期内的比例关系,进而先将职工需求量与影响需求量的主要要素之间的关系用数学模型的形式表示出来,进而人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测人力规划供给预测分析公司目前的职工状况,如部门分布