质量体系与，优化与规范的穿插持续进行，台阶式提升如何付诸实现方法技术工具医生如何看病先诊断，再开处方，继续观察治疗效果针灸食补化疗中草药听诊器种种种项目实施方法谷华等实施方法研究成果生命周期个阶段提出愿景启动诊断流程设计组织重构评价项目实施方法成本中心利润中心和发展中心控制应明晰事先计划事中控制和事后分析从科层制到扁平化贯彻始终的知识转移项目贡献和知识结构咨询咨询项目成员客户项目成员设计过程实施过程推广过程企业可持续发展知识转移能力培养在项目初期，以咨询顾问为主。同时注重客户人员进行培训和知识的传授在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练。客户成员将越来越重要。在项目的后期，客户项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问只负责指导。在咨询实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们顾问的知识经验思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有批中坚力量。幸福曲线控制满意幸福度时间好奇观望混乱稳定持续改善目标业务流程设计目标业务流程设计的基本方法清除简化进价值观与管理理念直接影响流程成败除非员工相信，准确满足客户需求十分重要，否则企业再精心设计销售订单流程，还是无法达到迅速正确交货的目标。与结合应用的难点项目管理难度增大，可以借鉴的经验相对缺乏企业理念不足，缺少变革的决心投入和氛围缺少兼备与经验的专业人才和团队成功要点高层管理的决心及亲自推动清晰的发展远景及战略目标明确的项目目标适当的培训与辅导客户团队的参与意识妥善的沟通渠道顾问与客户客户内部风险防范有效的变革管理为了克服阻力，降低风险，客户可以借鉴咨询公司变革管理的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。变革管理领导支持员工参与意愿技能成功变革的前提具备变革的意愿科层制到扁平化贯彻始终的知识转移项目贡献和知识结构咨询咨询项目成员客户项目成员设计过程实施过程推广过程企业可持续发展知识转移能力培养在项目初期，以咨询顾问为主。同时注重客户人员进行培训和知识的传授在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练。客户成员将越来越重要。在项目的后期，客户项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问只负责指导。在咨询实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们顾问的知识经验思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有批中坚力量。幸福曲线控制满意幸福度时间好奇观望混乱稳定持续改善目标业务流程设计目标业务流程设计的基本方法清除简化整合自动化谢谢大家！。业务流程重组培训.套辅助信息初步形成配套方案的完成使用者培训流程正式切换项目管理项目是项非常复杂的工作。与信息技术流程管理变革目标业务流程改进自动化传统的方法传统的顾问方法以管理为导向的方法的结合种实施方案的对比的结合顾问需了解设计思想和流程业务流程要兼顾管理模式的改进和支撑的有效中实现的是目标流程，而不是现状流程的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了的容易变成手工作业的模拟，脱离了的难以真正运行。诊断优化设计切换解决方案设计标准功能可以实现的流程通过改进可以实现的流程不可能实现的流程标准功能通过次开发实现手工处理分重要，否则企业再精心设计销售订单流程，还是无法达到迅速正确交货的目标。与结合应用的难点项目管理难度增大，可以借鉴的经验相对缺乏企业理念不足，缺少变革的决心投入和氛围缺少兼备与经验的专业人才和团队成功要点高层管理的决心及亲自推动清晰的发展远景及战略目标明确的项目目标适当的培训与辅导客户团队的参与意识妥善的沟通渠道顾问与客户客户内部风险防范有效的变革管理为了克服阻力，降低风险，客户可以借鉴咨询公司变革管理的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。变革管理领导支持员工参与意愿技能成功变革的前提具备变革的意愿营造并且传递变革的紧迫感领导的支持和表率考核奖惩必要的人事安排掌方法总体规划项目启动流程描述及诊断分析流程设计配套管理设计新旧体系转换项目总结持续改进项目实施方法阶段活动总体规划得到管理层支持与委托了解企业战略目标内部需求建设确定项目目标范围确定项目组成员项目启动大会项目启动内部理念培训流程描述与诊断分析了解现状描述现有流程分析现有流程项目实施阶段划分项目预算和计划问题归集诊断报告项目实施方法阶段活动流程设计建立目标总图确认关键流程明晰改进方向流程优化设计设计和功能需求配套辅助信息的收集与整理配套方案设计职能调整方案配套方案设计解决方案的设计转换组织调整系统实施项目总结项目效果评估项目总结果评估项目总结配套辅助信息初步形成配套方案的完成使用者培训流程正式切换项目管理项目是项非常复杂的工作。业务流程重组培训。管理咨询公司系列高级管理课程业务流程重组北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理系统应用的启示的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数多人，工作效率低下计划裁员，最后不超过人再从经典案例谈起采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单付款再从经典案例谈起采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库再从经典案例谈起启示支持业务集成业务流程重组后的方法来源项目实施方法国外研究成果各家公司实施方法咨询公司的实施经验推出可操作性的实施用效果过去应付帐款部门员工多人，计划裁员。现在应付帐款部门员工人，实际裁员。在部门中完成，责任人部门经理贯穿多个部门，责任人主要环节主管副总贯穿多于个部门，责任人主要环节部门经理贯穿多于个部门，责任人主管副总协调集权与分权，控制与效率的矛盾解决手段缺陷高层管理团队企业管理绩效系统理顺和优化了业务处理流程人机统客观设置了流程中的岗位清晰描述了各岗位的职责建立了考评岗位工作情况的指标体系从到流程管理实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与组织职能调整持续改进企业自己的流程改进小组业务流程岗位定义部门定义考核指标管理制度的及时维护路线模拟持续改进价值观与管理理念直接影响流程成败除非员工相信，准确满足客户需求我们看见了包装盒上的完整图画也就是将来拼成的样子，我们在考虑如何才能把这些拼板凑起来。与其他管理理论的关系与其他管理理论的关系企业的发展需要多种管理理论的综合实践和其他许多管理理论在本质上不矛盾例如质量体系与，优化与规范的穿插持续进行，台阶式提升如何付诸实现方法技术工具医生如何看病先诊断，再开处方，继续观察治疗效果针灸食补化疗中草药听诊器种种种项目实施方法谷华等实施方法研究成果生命周期个阶段提出愿景启动诊断流程设计组织重构评价项目实施方法业务流程设计目标业务流程设计的基本方法清除简化整合自动化清除删除无附加价值的步骤。业务流程重组培训。与信息技术流程管理变革目标业务流程改进自动化传统的方法传统的顾问方法以管理为导向的方法的结合种实施方案的对比的结合顾问需了解设计思想和流程业务流程要兼顾管理模式的改进和支撑的有效中实现的是目标流程，而不是现状流程的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了的容易变成手工作业的模拟，脱离了的难以真正运行。诊断优化设计切换解决方案设计标准功能可以实现的流程通过改进可以实项目领导小组建立项目推进小组建立项目工作小组选定各组组长选定各组核心人员项目组织项目指挥部由项目双方高层领导担任，负责项目进展和指导项目方向。领导小组由咨询公司高层领导参加领导小组由客户公司高层领导参加项目质量控制专家小组由咨询的管理专家专家项目管理专家和客户的有关领导和专家组成，对项目的关键控制点阶段和最终成果进行控制和评价项目推进小组由双方的项目经理和各项目小组组长和重要成员组成流程改进小组主要由咨询公司咨询顾问企业未来流程持续改进人员构成项目职能小组主要由客户公司各个职能部门领导和业务骨干组成咨询项目经理项目组成员管理咨询顾问软件产品咨询顾问其他咨询顾问技术支持咨询顾问质量控制专家两个项目组的成员应该是角色对应的关系，以联合小组方式专题小组方式开展工握新环境所需的技能持续的沟通和教育员工的积极参与体会了解专题培训强化培训成功变革的个阶段认知掌握强化认知掌握强化营造紧迫感持续沟通领导支持员工参与考核激励培训确定变革策略设定变革范围制定评价和选择变革策略确定变革管理方案设定变革总体目标分析变革前提，达成共识确定变革计划确定变革程序设定阶段性目标及阶段性计划关键成功因素分析资源配置计划变革评价和控制设定可行评价指标管理层参与计划变革管理方法项目管理和风险管理方法沟通是制定有效策略和计划的关键风险防范有效的变革管理组织机构的特征在系统的支撑下，建立了面向流程管理的扁平化组织流程应明晰战略流程运作流程支持流程岗位应明晰经营管理和执行这个层次经营应明晰成本中心利润中心和发展中心控制应明晰事先计划事中控制和事后分析用效果过去应付帐款部门员工多人，计划裁员。现在应付帐款部门员工人，实际裁员。在部门中完成，责任人部门经理贯穿多个部门，责任人主要环节主管副总贯穿多于个部门，责任人主要环节部门经理贯穿多于个部门，责任人主管副总协调集权与分权，控制与效率的矛盾解决手段缺陷高层管理团队企业管理绩效系统理顺和优化了业务处理流程人机统客观设置了流程中的岗位清晰描述了各岗位的职责建立了考评岗位工作情况的指标体系从到流程管理实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与组织职能调整持续改进企业自己的流程改进小组业务流程岗位定义部门定义考核指标管理制度的及时维护路线模拟持续改进价值观与管理理念直接影响流程成败除非员工相信，准确满足客户需求套辅助信息初步形成配