客户现场提供实时的问题解答,包括向他们提供解决问题的工具与技术在客户中间建立与维持种明确的沟通与交流关系协助客户建立与维护团队合作精神协助客户解决员工之间标,哪些又是我们不希望发生的如何设计未来业务流程什么是行业的最佳经验有哪些地方可供我们从其它地方学习未来流程是否会为我们提供更多的管理优势根据成本效益原则,我们所设计的流程是否都有合理性是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象在推行新流程后,如何在人员转变信息技术组织架构绩效管理上作出效应的调整如何业务流程优化设计培训.和内容手册的每章节都包括以下内容适用范围控制目标涉及部门主要涉及文件主要控制点特定政策程序描述手册的附录流程图表格实例附录手册的构成和内容附录手册的形式修订与颁布手册的形式活页式,便于修订与版本更新受控版本和不受控版本每章节的每页均标明第页,共页目录中随时记录版本更新的情况手册的修订修订的条件发现手性具有信心激发出流程改进的最大绩效业务流程重组的涵盖范围营运流程管理支持流程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造总装管理营销管理业务流程重组的主要工作评价企业现有的业务流程状况删减重复的未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈货效率受制点根据已有的最佳实践,引号版本号主题生效日期修改号作者原材料采购作废索引号核准者索引号日期手册的表头手册的表头章节索引号主题生效日期修改号作废索引号作废索引号日期作者核准者指第几章第几节表示章节第几节指具体节的名称指系统首次使用日期指本次为第几次修改指章节内容现停止使用指停止使用日期指手册编写者指手册批准使用者附录手册的构成转变促成明确沟通的需求与载体评价对于转变的障碍,确定出个学习性组织保持持续转变所需的特点设计出行动方案,推动所有参与者的能动性团队精神信任度以及共有的愿景理解对于转变的障碍,以及如何克服这些障碍在流程实施时,寻找种评价并改进转变行为的手段或载体使每位参与者都能适应流程的转变业务流程重组的构成要素绩效考核与标竿确认流管理与标竿组织架构客户满意转变促成绩效管理业务流程重组的构成要素组织架构确定种最为有效的管理汇报体系确定潜在的组织架构选择方案选择最优的组织架构方案确定组织架构中各部门的职责与作用确定新组织架构中管理控制的跨度与层次确定新组织架构中所需的专有技术寻找出最利于流程管理的组织形式业务流程重组的构成要素客户满意与愿景成功的关键因素,并发展出套平衡的指标体系,如成本质量效率等,并追踪这些指标确定种稳定统的方法,用于数据生成指标定义指标计算等在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求种平衡性绩效考核汇报流程要适当节约成本便于理解对所设计的绩效考核指标进行测试与检验明确职责,完成数据收集数据汇总,保证绩效考核指标的致性保证使用者对绩效考核指标的致业务流程优化设计培训培训内容何谓流程业务流程重组的构成要素业务流程重组的涵盖范围业务流程重组的主要工作如何评价现有业务流程如何设计未来业务流程业务流程重组的关键成功要素咨询人员在业务流程重组项目中的作用流程设计应遵循的原则流程设计工具的介绍附录手册与部门职责的编制方法何谓流程流程的定义流程程图和手册中的每月工作加以分类归纳部门每年工作将流程图和手册中的每年工作加以分类归纳附录部门职责的编制方法部门职责的编制的具体方法续岗位主要职责说明将部门工作项目按岗位及技能组合进行分解岗位日常工作将手册中的日常工作按岗位加以分类归纳岗位每周工作将手册中的每周工作按岗位加以分类归纳岗位每月工作将手册中的每月工作按岗位加以分附录手册的编制方法手册的编制方法手册章节的确定依据管理要素的分类流程图是手册内容的主要依据适用范围流程所涉及的范围控制目标有效并经济的经营有效防范风险涉及部门流程中所描述的部门主要控制点流程中的判断点和审批点特定政策流程中所无法表述的原则程序描述流程图的文字化和具体化附录手册的编制方法手册的编制方法续手册的编制要改或重新设计增值的企业业务流程获得对业务流程重组的概念方法工具与技术等等具体详细的理解如何评价现有业务流程什么才是我们需要的流程与现有的流程相比,我们需要在哪些地方作出改进现有流程不足之处的根源是什么是战略是技术是组织架构,还仅仅是流程本身的问题现有流程如果继续执行下去,将会造成怎样的后果这些后果中,哪些是我们的目成功的关键因素,并发展出套平衡的指标体系,如成本质量效率等,并追踪这些指标确定种稳定统的方法,用于数据生成指标定义指标计算等在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求种平衡性绩效考核汇报流程要适当节约成本便于理解对所设计的绩效考核指标进行测试与检验明确职责,完成数据收集数据汇总,保证绩效考核指标的致性保证使用者对绩效考核指标的致和内容手册的每章节都包括以下内容适用范围控制目标涉及部门主要涉及文件主要控制点特定政策程序描述手册的附录流程图表格实例附录手册的构成和内容附录手册的形式修订与颁布手册的形式活页式,便于修订与版本更新受控版本和不受控版本每章节的每页均标明第页,共页目录中随时记录版本更新的情况手册的修订修订的条件发现手的责任感减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是种浪费流程设计应遵循的原则识别不增值的工作过程不增值的工作并非不重要的工作对不增值的工作过程进行判断设计有效的手段,尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来明确定义职责相互关系和工作的协作关系流程设计工具介绍附录手册的构成和内容公司名称日发集团第章第节业务流程优化设计培训.归纳岗位每年工作将手册中的每年工作按岗位加以分类归纳分析归纳每个岗位所需的技能与经验附录部门职责的编制方法部门职责的编制的具体方法续部门架构与岗位设置图将工作项目按支持公司组织架构和业务流程的部门进行分类将每个部门的工作按技能组合进行分类测定每项工作所需的时间设计工作岗位和岗位组合测定支持每类工作所需的人员数目业务流程优化设计培和内容手册的每章节都包括以下内容适用范围控制目标涉及部门主要涉及文件主要控制点特定政策程序描述手册的附录流程图表格实例附录手册的构成和内容附录手册的形式修订与颁布手册的形式活页式,便于修订与版本更新受控版本和不受控版本每章节的每页均标明第页,共页目录中随时记录版本更新的情况手册的修订修订的条件发现手目标通过本部门的那些有效工作确保公司战略的实现,防范有关的风险定义与设计企业的组织架构和业务流程企业的业务流程设计是编制部门职责的主要参考依据定义保证整个企业组织架构正常运转的基本工作项目部门主要工作内容说明部门日常工作将流程图和手册中的日常工作加以分类归纳部门每周工作将流程图和手册中的每周工作加以分类归纳部门每月工作将流整性原则完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由个人完成项完整的工作减少了交接和重复工作在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象,导致时间延迟流程设计应遵循的原则在工作过程中建点描述的明晰化和具体化要做什么为什么要这样作由谁做什么时候做在哪里做附录手册的编制方法手册框架示例附录部门职责的编制方法部门职责说明的内容附录部门职责的编制方法部门职责的编制的依据公司机构设置图部门职责划分业务流程图操作手册附录部门职责的编制方法部门职责的编制的具体方法部成功的关键因素,并发展出套平衡的指标体系,如成本质量效率等,并追踪这些指标确定种稳定统的方法,用于数据生成指标定义指标计算等在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求种平衡性绩效考核汇报流程要适当节约成本便于理解对所设计的绩效考核指标进行测试与检验明确职责,完成数据收集数据汇总,保证绩效考核指标的致性保证使用者对绩效考核指标的致的内容对业务操作产生影响机构调整其他因素修订的发起人管理要素的主相关或相关部门修订的过程修订发起人提出修改的原因,并提出修改方案手册主管部门进行审核发起人召集相关部门进行讨论会签手册主管部门审核主管总经理批准附录手册的形式修订与颁布手册的颁布由手册的主管部门统颁布在修订时,对受控版本收回原版本,发新版本附录手册的形式修订与颁引号版本号主题生效日期修改号作者原材料采购作废索引号核准者索引号日期手册的表头手册的表头章节索引号主题生效日期修改号作废索引号作废索引号日期作者核准者指第几章第几节表示章节第几节指具体节的名称指系统首次使用日期指本次为第几次修改指章节内容现停止使用指停止使用日期指手册编写者指手册批准使用者附录手册的构成程是系列活动的组合,这组合接受各种投入要素,包括信息资金人员技术文档等。最后通过流程产生所期望的结果,包括产品服务或种决策结果业务流程优化设计培训。流程的参与者企业内部各项业务活动的承者客户供应商包括产品服务资金的供应者其它利益方社会大众中介机构政府部门业务流程重组的构成要素组织架构客户满意与愿景目标转变促成绩绩效考核机制对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的部分,不是另外的工作建立工作过程的内在激励机制不能单纯依赖外在的激励机制,内在的激励机制更有效果内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的流程设计应遵循的原则尽可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化,以增强员工的时间和成本观念对基层员工授权,以增强员工业务流程优化设计培训.和内容手册的每章节都包括以下内容适用范围控制目标涉及部门主要涉及文件主要控制点特定政策程序描述手册的附录流程图表格实例附录手册的构成和内容附录手册的形式修订与颁布手册的形式活页式,便于修订与版本更新受控版本和不受控版本每章节的每页均标明第页,共页目录中随时记录版本更新的情况手册的修订修订的条件发现手门之间的沟通决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行凡事汇报给部门领导,由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议,而不是替基层人员做出决定反复的上下沟通可能会带来信息的失真流程设计应遵循的原则尽可能使同个人完成项完整的工作职责引号版本号主题生效日期修改号作者原材料采购作废索引号核准者索引号日期手册的表头手册的表头章节索引号主题生效日期修改号作废索引号作废索引号日期作者核准者指第几章第几节表示章节第几节指具体节的名称指系统首次使用日期指本次为第几次修改指章节内容现停止使用指停止使用日期