和推荐,并承担相关工作,在兼职业务上理解兼职部门领导管理。挂职锻炼培养主题综合技能的全面锻炼和提升培养方式将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职,由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于个月。挂职锻炼的岗位编制做为工作的考核,提前发此刻管理过程中亟待提升的方面,以便提前规避,防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于次。见习培养公司安排或个人选取,作为本系统部门或高管领导助理形式见习。学习验收提交报告心得案例或考核表。在见习期间,透过参与各类会议决策项目等培养深化梯队人才业务潜力管理潜力。原则上般基层晋主管见习期个月,主管晋中层见习期个月或年为佳,具体见习时间根据实际状况确定。跨专业实践公司安排或个人选取,在本岗强的沟通和语言表达潜力。在宝源工作期间,有良好的工作业绩和绩效评价,具备较强的专业工作潜力。大专含以上学历,岁含以下,在集团工作年含以上。书籍阅读个人选取对岗位有帮忙的书籍学习验收提交读书心得透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍,获取各方面知识技能及素养的提升。资格认证个人选取参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试,取得相应资格认证。学习验收提交资格证书导师辅导对导师辅导公司安排,每名后备梯队人才要有名验收提交报告心得案例或考核表旨在透过实际项目历练,促进理论与实践相互结合,同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。代理测试公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。学习验收提交报告心得案例或考核表透过对后备人才代理期间工作的考核,提前发此刻管理过程中亟待提升的方面,以便提前规避,防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于次。实行学习型班组建设培训。以开展爱心活动实施平安工程为载体,用心培育水莲文公司人才培养计划范文多篇整理版织单位组织各种形式的考试如笔试小组讨论心得撰写课题研究等,对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核,对后备人才的工作状况进行评价。潜力测试指检查两年内后备人才是否取得项中级含以上职称或考取更高级学位。后备人才淘汰有以下状况者,经公司领导审批后,从后备人才库中淘汰排行以下者两年内未完成自学资料者未能参加必修课程学习或违反培训纪律培训考核成绩两次以上不合格者,或在工作中及公司统电子记录到后备梯队培养档案登记表台账,专门档案袋保管考核结果运用实施阶段考核每季度次,考核得分分含以上者为合格,合格者继续培养,不合格者取消梯队培养资格每位梯队人员务必确定位培养导师。培养导师根据培养目标,每月对培养过程进行效果反馈记录,定期向人力资源部报备,人力资源部进行跟踪整理,分析培养效果,以便及时做出方案调整。公司人才培养计划范文多篇整理版。书籍阅读个人选取对岗位有帮忙的书籍学习验收提交读运作过程,提出相关意见和推荐,并承担相关工作,在兼职业务上理解兼职部门领导管理。挂职锻炼培养主题综合技能的全面锻炼和提升培养方式将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职,由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制,仅用于培养后备人才,不作为公司正式的编制。后备人才的考核淘汰出库任用及后续跟踪后备人才考核淘汰周期为年。岗位考核潜力测试大部分。其中培训考核指每次培训结束后,由培训组升培训等。培训课程设置主角认知管理者主角地位与职责管理人员素质要求管理技能团队建设与管理企业目标与达成计划沟通与协调跨部门沟通与合作培训与激励指导培养下属绩效管理安全管理工作调配如何改善员工工作表现管理实务生产计划的编制与控制成本控制质量管理设备管理物料管理定编定员管理工序管理学习与培训计划安排略过程管控沟通机制加强与后备梯队人才的沟通,了解其所思所想并及时解决相关问题,解除其后顾之忧反馈机制及时将梯队备人才淘汰有以下状况者,经公司领导审批后,从后备人才库中淘汰排行以下者两年内未完成自学资料者未能参加必修课程学习或违反培训纪律培训考核成绩两次以上不合格者,或在工作中及公司组织的各类活动中,行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。见习培养公司安排或个人选取,作为本系统部门或高管领导助理形式见习。学习验收提交报告心得案例或考核表。在见习期间,透过参与各类会议决策项目等培养深化梯队人才业务潜力管理潜力人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管考核机制实施阶段性考核,对优秀者给予表扬激励表现般者给予相应要求和压力。培养考核考核指标专业知识权重工作潜力权重职业素质权重。详见后备梯队人才培养实施考核表考核数据记录分教育培训个人提高导师辅导行动学习大培养资料,每大类根据实际培养状况进行细分,比如课堂表现培训总结提交读书心得项目历练表现工作案例提炼转训次数转训质量评估考察报告撰写质量评估等。此类过程数据实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。内部兼职培养主题增强对各部门工作的认识和了解,提升员工综合素质和潜力。培养方式兼职人员以学习调研协助为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提出相关意见和推荐,并承担相关工作,在兼职业务上理解兼职部门领导管理。挂职锻炼培养主题综合技能的全面锻炼和提升培养方式将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职,由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于个月。挂职锻炼的岗位编制做为际中应用程度质量考核。公司人才培养计划范文多篇整理版。业务知识测试面试由公司领导综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试,采取对交谈或无领导小组讨论形式,侧重思维表达潜力的测试。后备人才的培养后备人才的培养有基础培训轮岗实习内部兼职和挂职锻炼种方式。基础培训培养主题企业文化管理知识沟通技巧等通用性知识。培养方式参加集团或公司统组织的企业文化管理知识沟通技巧等培训参加公司安排的外部培训。培养目标标使后备人才熟悉业务知识管理工具管理方法等。轮岗学习培养主题业务流程实际技能的掌握和应用培养方式将后备人才安排到各部门进行工作学习,了解该部门实际状况。重点了解各岗位业务知识工作流程相关规章制度等资料。轮岗周期分为个月个月年种。轮岗结束,后备人才需在个月内上交轮岗实习报告,报告应注重实效,到达分析现状解决问题优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分综合管理部经理复核评分,两者按比例权重后得出实习报告最终书心得透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍,获取各方面知识技能及素养的提升。资格认证个人选取参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试,取得相应资格认证。学习验收提交资格证书导师辅导对导师辅导公司安排,每名后备梯队人才要有名上级作为其辅导人。学习验收提交导师辅导纪录高层对话公司安排后备梯队人才与公司高管接触,定期进行职业谈话。学习验收学习心得行动学习项目历练公司安排后备梯队人才主导相关工作项目年至少两次学习人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管考核机制实施阶段性考核,对优秀者给予表扬激励表现般者给予相应要求和压力。培养考核考核指标专业知识权重工作潜力权重职业素质权重。详见后备梯队人才培养实施考核表考核数据记录分教育培训个人提高导师辅导行动学习大培养资料,每大类根据实际培养状况进行细分,比如课堂表现培训总结提交读书心得项目历练表现工作案例提炼转训次数转训质量评估考察报告撰写质量评估等。此类过程数据织单位组织各种形式的考试如笔试小组讨论心得撰写课题研究等,对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核,对后备人才的工作状况进行评价。潜力测试指检查两年内后备人才是否取得项中级含以上职称或考取更高级学位。后备人才淘汰有以下状况者,经公司领导审批后,从后备人才库中淘汰排行以下者两年内未完成自学资料者未能参加必修课程学习或违反培训纪律培训考核成绩两次以上不合格者,或在工作中及公司培养,不合格者取消梯队培养资格每位梯队人员务必确定位培养导师。培养导师根据培养目标,每月对培养过程进行效果反馈记录,定期向人力资源部报备,人力资源部进行跟踪整理,分析培养效果,以便及时做出方案调整。公司人才培养计划范文多篇整理版。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。内部兼职培养主题增强对各部门工作的认识和了解,提升员工综合素质和潜力。培养方式兼职人员以学习调研协助为职责,参与兼职部门具体业务公司人才培养计划范文多篇整理版使后备人才熟悉业务知识管理工具管理方法等。轮岗学习培养主题业务流程实际技能的掌握和应用培养方式将后备人才安排到各部门进行工作学习,了解该部门实际状况。重点了解各岗位业务知识工作流程相关规章制度等资料。轮岗周期分为个月个月年种。轮岗结束,后备人才需在个月内上交轮岗实习报告,报告应注重实效,到达分析现状解决问题优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分综合管理部经理复核评分,两者按比例权重后得出实习报告最终成织单位组织各种形式的考试如笔试小组讨论心得撰写课题研究等,对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核,对后备人才的工作状况进行评价。潜力测试指检查两年内后备人才是否取得项中级含以上职称或考取更高级学位。后备人才淘汰有以下状况者,经公司领导审批后,从后备人才库中淘汰排行以下者两年内未完成自学资料者未能参加必修课程学习或违反培训纪律培训考核成绩两次以上不合格者,或在工作中及公司计划,培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘,面试合格后,透过见习期后即可上岗。充分利用公司各种资源,采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。培养体系建立以教育培训个人提高导师辅导行动学习为核心环节的后备人才培养体系。具体培养方式教育培训课程研修公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课论坛交流会。外训验收提交书面培训总结或结业证,考核其是否进行转训培训次数,以及