优势资源以专业化的团队进行模块化的管理，提升信贷业务的回报率。另方面，要充分考虑中小企业的群体特点，根据其风险等级，所处的行业区域特点运营周期分别推出具有针对性的信贷业务流程。围绕核心业务流程进行组织流程和管理流程重构。首先，配合中小企业信贷业务推行扁平化的组织结构和模块式的业务管理结构，保证服务中小企业的相关联模块是专业性和统性的有机结合。其次，要适应中小企业融资特点的要求重组职能部门，设定各个模块服务中小企业的共同界面，依据内部联系对基本业务单元进行业务流程的集合创建，最终架设起专门服务中小企业的线化流程。以计算机信息技术作为流程组织机构的构建支撑力。计算机信息技术是将模块化的中小企业信贷业务组织构架和管理流程虚拟化的主要工具，运用到信贷数据处理系统和数据交换系统可以满足中小企业客户中心理念的达成运用到个别模块化软件技术升级，可以进步提升流程系统的可扩充性和灵活性直接与信贷业务单元相匹配可以改善企业运作流程，提高信贷业务的效率和规模。三以流程为核心的中小企业信贷组织框架以流程银行为外在表现的流程化中小企业信贷组织，既要依据流程组织机构构建要点进行构建，又要根据现代流程银行管理模式优化中小企业信贷管理产品营销柜面服务资源整合等，构建个集制度化规范化流程化为体的前中后台信贷业务核心流程。中小企业信贷流程组织机构前台负责业务拓展与产品营销，直接接触线客户，为客户提供站式全方位服务中台负责在定授权内对中小企业进行信贷审批，促进营销推动与风险控制的有机结合后台集中计划财务会计核算人，苏志鑫中小企业信贷专营服务机构运营的现状问题及建议海南金融王元龙论国际银行业的发展趋势国际金融研究聂叶银行再造理论与实践北京中国金融出版社年第版胡衍强，刘仲英，邵建利流程银行的战略认知与组织模式研究新金融姚建军，关于我国商业银行推进流程银行建设的思考南方金融作者单位江苏银行连云港分行南京财经大学金融学院责任编辑欧阳曦健资源管理风险控制等职责为体，利用现代信息技术专注于前中台进行条线管理，为前中台信贷业务提供配套支撑。四中小企业信贷流程组织构建中可能出现的问题与对策以流程为核心的中小企业信贷组织机构只是解决中小企业信贷难题的种思路，个中还存在不少障碍。第，现行体制主导下行政总行企业银行部柜台营业部客户经理信贷咨询贷前调查贷款发放个人银行部区域分行分级管理自助银行基金银行部其他银行部渠道整合的专营特色业务贷款审批贷后检查贷款回收产品营销支行中小企业信贷流程银行核心业务服务申请渠道选择前置系统中台处理后台集中技术支撑综合管理计划财务资金清算会计审核风险控制合规检查信息管理产品开发人员培训后勤服务数据封存基础服务区域管理图中小企业信贷流程银行组织构架图申请受理前台引导色彩强烈，使适应流程银行的组织架构难以落实，强制执行只能形神不第二，管理流程中的障碍难以保障流程银行建立的统性与整体性，难以形成严密的衔接协调机制第三，业务流程上的障碍使得银行内部无法达到协同合作提高效率的效果第四，外部制度环境障碍使得流程银行建设的分部实施与逐步推进困难较大。所以，解决中小企业融资难题并不是定要走模式化道路，建立适应中小企业特点的信贷组织才是重点。这关键在于要以中小企业为中心，以流程为核心，以信贷市场为导向，兼顾多维原则的条件下探索出个符合中小企业特征适合商业银行自身特点的新型组织形式。只有保持中小企业信贷管理体系的完整性与有效性，才能从根本上解决中小企业信贷难题，这将是个需要不断探索和完善的工程。参考文献陆岷峰商业银行小企业信贷管理模式的思考山东工商学院学报吴卫，刘同森商业银行建设小企业信贷专营机构存在的问题与建议金融纵横郑立君发，无法实现独立核算，以及专门经营管理和资金运转的系统化产品分级管理制中小企业信贷专营充分依托全行力量，在原有经营管理的基础上保持业务发展延续性综合利用原有资源，不用进行重复投资，提高资源使用效率总行运用各种杠杆推动信贷业务快速发展，并进行专项指标单独考核和统计，调动各分支行积极性专业化程度不高，没能完全满足银监部门六项机制要求业务指标考核压力大，绩效考核机制不能充分激发内在动力，分支行有做大不做小倾向服务队伍专业化产品专业化建设不足，难以提升专业化管理水平二中小企业信贷专营机构构建存在的分岐目前对于中小企业信贷专营模式的构建并没有统原则，以至于无论在理论上还是在实践中，对于到底有无必要构建信贷专营模式，应该构建怎样的金融模式等问题均有较大分歧。方认为其，信贷专营机构坚持专业服务中小企业的原则，改变了无专门机构无专门人员无专业操作流程的三无状态，降低了正规金融信贷门槛。其二，信贷专营将专业化服务落实到各个专营中心，可以有效地防止经济波动或行业政策调整带来的信贷风险集中。其三，中小企业贷款单笔数额小总体笔数多分摊的固定成本高，而信贷专营机构能集中优势资源以最经济风险最低的方式满足中小企业特色化的融资需求。其四，实证也证明信贷专营模式在解决中小企业信贷难题上取得了定成效。到年月末，中小企业货币资金余额同比增长，较上年末上升个百分点。到年上半年，招商银行小企业信贷中心累计发放贷款超过亿元，贷款余额突破亿元。而年，交通银行中小企业信贷专营贷款余额占全行贷款总余额的以上。另方则认为首先，中小企业信贷专营机构多是建立在商业银行多年积累的商业声誉服务品质基础上，实际是对原有中小企业信贷业务的分流与延续。其次，各商业银行中小企业信贷专营机构大多部分综合服务渠道提供的中小企业信贷融资服务，对内以规范的流程实现中小企业服务整合，避免了多部门分散流转运作的低效率。第二，扁平化的服务机构设置，精简高效的组织配置，垂直化的核心业务条线管理，有利于克服信贷专营人员机构配备的成本与不协调问题。同时侧重于信贷流程步骤归并整合，前中后台共同服务于客户，定程度上消除了部门之间的分散性与信息流通性障碍。第三，新型流程组织可以在不受制于外部环境的影响下将中小企业信贷处理业务向上集中形成稳定的处理核心，没有与原本银行业务权责划分不清统内部控制管理平台与营运管理平台并向下延伸为特色产品与服务创新。二中小企业信贷流程组织机构构建要点流程组织机构的构建主要是以银行再造为基本内容，以中小企业客户信贷业务为中心，对业务流程组织流程管理流程决策流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，最终在信贷市场与流程银行决策层建立针对中小企业客户的立体化信贷管理流程，以期在中小企业信贷质量服务和速效等方面有显著性改变。表中小企业信贷流程银行管理模式构建要点管理理念经营模式组织模式具体内容中小企业客户中心理念业务流程化，体化模块化化，扁平化预期效果高效率，低消耗的专业型银行方便快捷的提供解决方案，高效能的提供服务最大的灵活应变性，整体与子模块同时最优配置原则以中小企业为核心，以计算机信息技术为支持力，高效利用内外部资源以流程再造为中心，制定信贷业务流程制定与流程作业配套的组织框架方式手段以中小企业融资需求为导向，价值增值为重点流程再造，特色产品，模块服务，标准运作组织机构扁平化，流程运作灵活化模式要求专业精益服务团队合作，差异管理模块集成系统将中小企业客户中心理念做为流程银行基础。首先，从根本上考量针对中小企业信贷产品导向的经营理念，强调其融资选择空间的弹性。借鉴德国商业银行经验，明确中小企业客户核心定位，扩大服务留原有的运行模式，未能保持相对独立性且定位不明确，存在形似神不似的现象。第三，短时期内盲目在全国层面统管理全行中小企业信贷业务，忽视地区经济发展与地区产业结构的差异性，缺少地区配套运营机制。第四，如果在风险和成本两方面没有协调好，仍然由总行承担，独立的小企业信贷中心也就只能是流于管理会计形式。其四，否定方通过实证分析认为，中小企业依然处于信贷融资困境中。据人民银行统计，年底金融机构人民币短期贷款中，个体私营企业贷款为亿元，占短期贷款比重为，而中长期贷款中的比重更小。三将流程银行思想导入中小企业信贷组织机构的设想流程银行思想导入的客观必然性首先，中小企业信贷管理并不要求定要构建专营机构模式，况且当前中小企业信贷专营模式都具有定的局限性。其，传统的金字塔式组织结构业务流程层次多，信息传递失灵，运作速度慢，决策滞后。其二，职能部门式的流程运作路径长，协调性缺失易造成机构重叠业务流程受阻。其三，信贷业务流程复杂性高，审批环节多，处理速度慢，运作效率低，中小企业价值增值难度大。表中小企业信贷专营模式运作流程的特点及存在的问题组织结构流程模式流程复杂度方式金字塔模式职能部门型单流程特点以传统职能部门进行流程设计与运作按照中小企业融资群体性组织职能部门以信贷金额大小及机构层级划分审批权限问题层次多，信息传递失灵，反映速度慢，决策滞后流程路径长，分散处理，缺乏协调性审批环节多，业务流程速度慢，效率递减后果效率低，信贷核心处理能力差机构膨胀，业务流程流受阻，资源不可共享，中小企业客户价值增值难度大其次，以流程为核心的新型中小企业信贷管理组织机构定程度上克服了信贷专营机构的不足。第，新型的组织流程内外都坚持中小企业中心理念，按照前中后台进行职能与资源组合，保证流程的可量化可优化以及业务线的综合化。对外以客户经理和行选择中小企业资源相对丰富的小商品市场工业园区或商贸物流集散地，在与其他支行的中小企业信贷业务不相抵触的情况下，以信贷管理水平较高的多个支行为载体，对人员设备规模等实行单独配置，在分行授予的自有审批权限内审批通过后放款。而此模式多是种过渡模式，是小规模业务推广和经验积累的手段，以区域中心开展试点，待时机成熟后逐步扩展到更广的区域。四分级管理制中小企业信贷