型者•行政管理人员根•行政管理人员参•关键员工解决关收集所需数据并据自己部门的问与为期半天的会键问题并召开最按各个平台生成题如大额订议进行后会议以就预测第份预测草稿单材料残缺个个平台达成致意见评估预测可能个个职能部出现的偏差门的审核评估找出预测可能出现的偏差处•使用客户的数据•所有有关行政管•所有有关的行政•所有悬而未决的工具来得到单理人员都审阅同管理人员都就单议题按事实和分的起点份预测并准备点的预测和潜在析解决最终就各自的反馈悬而未决的议题单点预测达成协达成致意见议•天•天•天•天所有行政管理人员都就采购材料时要用的单点预测达成致意见最后决定单点预测工作内容关键成果时间预测流程的两周具体日程安排周星期星期二星期三星期四星期五星期六星期将所有日期的内容进行总结以更新模型相关经理准备双周次的报告将模型和职能报告总结成早期的预测报告传阅并修改早期预测报告传阅并修改早期预测报告协调会议开始进行协调会中决定的工作开始进行协调会中决定的工作开始进行协调会中决定的工作将预测输入开始进行资料预测再次开始流程基于预测模型决定资料预测进行完整的资料预测和购买指导所有客户都已被卷入新流程占总货运总量的百分比所有在新流程中的个客户新流程使业绩大幅提高并接近满足所有关键业绩指标可达到关键业客户关键业绩指标单位业绩周绩指标的流程订单供应到货时间迟到订单订单确认时间确认时间客户满意度周转天百分比小时小时极好差数据未提供数据未提供受到客户肯定实行不能退货的政策基于个工作日的目标供应到货时间在网上看见订单后的确认迄今为止最佳业绩当前业绩目标之前业绩新预测模型的准确性远胜于目前的预测预测实际百分比模型个月三个月五个月七个月模型个月三个月五个月实际预测模型当前模型实际预测模型当前模型•信息技术管理•信息技术监督技术构架技术输送构架信息构架微流程中信息技术的体化以客户为中心的侧重点的准备工作项目的建立•评估目前的状况•组建队伍基础设施•将队伍和微流程持续性项目匹配•了解的利用点•描绘方案的指导方针全面解决方案的阶段准备全面解决方案•对蓝图和微流程中的理念进行整合实施•如有必要制定新的全面•对快速开展解决方案供基础设施及实际进行协调应用之用•开始实施全面的解决方案•推广微流程•利用能力•根据蓝图查出方面的差距•作明确的取舍•迅速推行信息技术系统的解决方案•定义所需的额外信息技术系统功能个月个月周公司层面微流程其它流程持续改进持续改进微流程微流程微流程持续改进在合适的时候开展由上而下的调整组织由上而下调整的潜在领域人员技能系统战略潜在调整在增强的流程绩效和能力的基础上经改进的战略组织架构的变化以体现以客户为中心的取向和全球性协调的需求经改进的绩效管理系统经改进的激励系统更进步建立技能的方案以客户为中心的流程再造运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段•评估现有活动•决定关键目标•识别杠杆全部重新设计•全面实施“打桩”•试点中使用新流程•建立实施的先决条件•使新流程扎根使之不可逆转•用可以看得见的变化作为证据“图片”“制订蓝图”•通过以下方法举例使目标标杆成为可能从零开始的方法核心时间分析外部比较•概念的构想和批准基本实施蓝图商务计划实施批准商务计划投入通过大量技能培养增强项目增强能力目标帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法典型的培训日程第天•项目介绍•模拟培训•具体的培训模块项目管理解决问题第二天•模拟案例•具体的培训模块优先排序决策沟通技能高层管理者日模拟启动研讨会针对项目成员日流程改革家的技能建设日模拟经理人员的配套性技能培养日模拟基本实施蓝图流程转换计划实施以客户为中心的侧重点和主要经理召开阶段性成果会议每个月抽出日项目成员的技能培养日模拟相关经理召开移交会议天根据实际情况进行深入的方法和行为培训今天讨论的议题•什么是业务流程再造业务流程再造概述•如何在业务流程再造中获得成功麦肯锡独特的“微流程”方法和案例微流程的基本原则麦肯锡的成功案例•电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目尤为强调以下四点着重于提高对重点客户群的服务实现业务流程根本性的改进使企业拥有持久旺盛的竞争力迅速并持久地获得利润的量化成果选用既具有创业性的又经过实践检验的方法把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的部分麦肯锡为客户提供独特的价值从高级管理的角度来考虑再造项目首要的重点在流程再造上同时也考虑到其它关键因素例如组织业绩管理异地协调异地团队协作以客户为主导的方法进行核心流程再设计为实现以客户为核心的流程再造项目旨在满足非常具体的客户需求不是将流程“刀切”以达到现成的揽子系统解决方案的标准要求可分享麦肯锡的全球资源由实力很强的中国本地项目小组提供服务如有需要麦肯锡的全球行业网和信息技术专家将提供强有力的装配站中合并数项装配工作•在组装线中重新安排装配程序在车辆生产中产生变动的影响百分比•装配区域•占地面积•组装线路经长度•花费时间通过严格消除诱发因素显著降低缺陷率油漆车间的缺陷修补次数每个底盘的平均缺陷率措施范例•人力方法通过关键岗位的缺陷发生率评估雇员的资格和素质引入定的机制使质量信息通过高素质的评估人不断地反馈至线工人防止特殊油漆的凝结•设备提高电子同步传输设备与初步喷漆装置的协调以减少车门边缘的过度喷漆针对特殊喷漆系统引入预防性保养技术•材料使用有色填料转用另厂家的颜色系列使其具备更高的不退色性再造前再造后麦肯锡协助北美家整车生产厂的零备件部门进行重组以提高零备件的交付供应率以及客户的满意度进行再造的主要方面•定购系统从传统的“推力”到“拉力”•经销商的表现优化库存水平•零部件回收政策进行修改以降低成本•定购种类进行精简以提高效率•价格激励机制进行重组以提高利润并杜绝浪费包含的功能•与经销商的关系•销售及营销•信息系统•生产•材料管理•运输包含的设施•,个经销商•座仓库年•许多家工厂影响影响•经销商修理订车的履行率提高•经销商的修理周期下降•客户对零备件以及服务的满意指数上升个点财务影响•随着市场份额和零件销售量的增加客户的忠诚度的提高每年可增加获利亿美金以上有个系统受到影响例如订单输入销售汇报等麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工作注重实效成绩显著客户项目重点效果•中国计算机公司•重新设计订单付款流程•预计销售额会增长•库存天数减少天左右•逾期应收帐款减少•中国制药企业•协助该公司重新设计订单•预计可降低的成本从送货流程提高其营运效率销售收入的降至改善客户服务并降低交易•库存与应收帐款减少成本以上•跨国电信制造和分销•重组物流结构•送货准确度达到公司在中国的业务•设计订单和送货流程•把订货送货时间减少半•把附加值活动的成本降低•个亚洲港口•确定成本改善潜能•降低以上的成本•制定包括重组和流程重新•提高该港口的地位使其设计的方案营运业绩居于世界依靠地位必须改善核心流程以满足客户需求大中华地区消费电子品公司案例所需改善•确保准时交货•改善订货和跟踪•简化收益和信贷•提高品牌意识•发放标准的价格表•改善专门的订单投标平台•实行简单明了的部件确认和订购•改善零部件周转•以技术支持提高客户满意度•履行产品发放承诺•能更好满足客户需求的产品开发和发放订单交货订单获得客户服务产品开发所需改善的方面将通过来得以实现微流程项目的计划目标周转订单供应到货时间迟到订单率收集订单信息追踪的容易程度天百分比百分比极好差天天客户相关的关键业绩指标过帐帐单错漏付运订单确定时间预期交货所需时间单位今日未做今日未做天•精简的信贷批准•电子网上订货安排•预期交货时间的经常更新天天小时小时计划目标基于调查离岸订单过高令人误解他们可简单地通过助和支持经过实践证明的非常成功的“微流程”方法针对企业的具体特点加以调整这种经过实践证明的方法将快速改善业绩对客户的益处麦肯锡全球业务流程再造项目案例家用电器公司•收入•成本•存货•订货至送货时间案例电子消费品公司•成本•存货周转•供应商供应到货时间典型效果在时间质量和成本三方面获得显著改进质量组装返工存货全厂供应交货记录传送时间生产时间零部件生产组装时间成品材料处理组装之前汽车完成喷漆的时间成本全厂间接人员直接人员对大部分关键供应商传送质量上升至百分比产品开发得到显著改进产品规划项目管理般性规格详细的规格非常详细的规格系列开发•通过把项目分成几个阶段来修正协调开发工作•自下而上的产能规划所有的资源都必须以开发项目为基础前端装载•项目早期产能相对较高•项目目标明确•项目组织有力以流程为导向的部门组织•质量在通过门时有把关•更多地利用供应商的专业知识•采用固定的职能小组加上跨学科的方法叫做小组•数字化模拟测试•每个部件的预测试更多第道门第道门第道门第道门•产品开发过程所需缩短•项目过程更透明“大门文化”•测试所需时间缩短•材料成本降低麦肯锡为欧洲家整车生产厂重组产品开发流程项目重点效果•制定新的决策流程•提高决策的速度和质量•建立有效的项目管理•高质量的系统认证概念并使概念得以批准•确定并试验新的团队工作方式•生产准备时间降低•在工具设计和生产中引入新的方法•生产率提高•在选定区域推广模块工作小组•在整个组织内部推广模块工作小组订单履行得到显著改进方案规划•从外部组织直接得出关键预测数据•使用电子数据处理系统统计方式制定针对性的“虚拟”生产方案•向外部组织反馈如需要进行调整•持续不断地在实际订购工作中逐步采用该规划流程生产前时间安排•根据不确定的订单情况以及技术销售变动通过电子数据处理确保规划流程“时间安排”•实行生产开始前天的“冻结时间”在这些天内不可以产生任何变动车身零部件预装配供应商装配直接交付方案和生产规划生产拉力生产前的个月生产前的天天•方案规划的稳定性和灵活性大于•准备时间变动•传动系统供应商的交付可靠率大于•油漆工作次性合格率•转换阶段成功的管理基本上未造成任何生产延误•再修整•••辅之与组织内系统的流程导向研发工程技术采购客户研发工程技术采购客户客户产品材料自身产生价值设计成本的流成本程成质量开发本时间采购部固定职能小组•产品设计中包括采购•与研发工程技术部门具有共同的目标优势•清晰的联系责任•在整个流程中良好的信息传递劣势•产品设计基本不包括采购•每职能没有确定的目标在物料部门融入采购职能在职能部门融入采购职能团队合作和共同的目标确保了正确的流程导向对装配中心重新组织使生产流程更加透明和简便征用区域存贮实际组装线目标组装线措施•调整最终装配站的工作使之适应生产流程确定的组装程序•在同的焦点流程改革家董事会执行委员会流程改革家项目小组项目成员经理线员工提出业务计划和准备实施所需的文件决策支持•技术•资源支持•培训•方法•指导决定跨流程议题概念和实施承诺的讨论以具体承诺代替平均的目标车身制造范例传统方式平均目标“观点障碍”方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间制造时间下降质量•上漆